"Codificering: laat de teugels vieren"
De wereld verandert door en ik zie bestuursvormen niet mee veranderen. Krampachtig vasthouden aan codes – zoals de Code Tabaksblat - staat bestuurlijke vernieuwing in de weg.
Die vernieuwing is gewenst, zo niet broodnodig. Laat ik als voorbeeld Facebook nemen. Gebruikers van Facebook zijn op geen enkele manier betrokken bij de governance van Facebook. Het zijn ook geen gebruikers in de klassieke zin, maar eigenlijk de leveranciers van grondstoffen. Zonder deze leveranciers is er geen content en geen Facebook. Volgens mij is zo’n bedrijf per definitie gebaat bij elementen van zelfsturing of sturing door de community waar het voor bedoeld is. Het is hoog tijd daar op een fundamenteel nieuwe manier over na te denken en nieuwe vormen van governance te verkennen.
Experimenteren met nieuwe vormen
Een ander voorbeeld besprak ik laatst met collega Erik van de Loo. Daarbij keken we naar teams zoals je die ziet in omgevingen waar project- en programma-management aan de orde is. Tijdelijke teams worden samengesteld en de leden op hun eigenschappen en kwalificaties worden geselecteerd, afgestemd op de missie. Er is veel voor te zeggen om in organisaties die actief zijn in dynamische omgevingen te spiegelen aan dergelijke vormen van besturing. Bijvoorbeeld door een raad van commissarissen te benaderen als een team met een aantal vaste plekken en een aantal wisselplekken die bezet worden door ‘buitenstaanders’. Dat komt in ieder geval de scherpte en actualiteit van de dialoog ten goede. Het zou ook een verbetering zijn voor ziekenhuizen, woningcorporaties of onderwijsinstellingen die een stichtingsvorm hebben. Die hebben bestuurders en toezichthouders maar geen equivalent van een aandeelhoudersorganisatie die voor direct belanghebbenden spreekt. Met wisselplaatsen in zo’n raad van toezicht of bestuur trek je de dynamiek, de opinies en de actualiteit van de omgeving naar binnen. Dat kán de organisatie en haar functioneren alleen maar ten goede komen.
Dat experimenteren met nieuwe vormen succes oogst, bewees Ricardo Semler al in de jaren ‘90. Zijn stelling is ‘als je vrij wilt zijn, dan moet je je medewerkers laten bepalen hoe ze het doen’. Met die gedachte introduceerde hij in zijn eigen bedrijf Semco een radicale vorm van een industriële democratie waarbij het bedrijf in feite volledig door de werkvloer bestuurd wordt. En met veel succes. En toch zien we dit soort vernieuwing veel te weinig.
Van middel naar doel
De codificering, zowel in inhoud als effect, is daar voor een groot deel debet aan. De huidige codes gaan uit van keurige horizontale splitsingen tussen aandeelhouders, toezichthouders en bestuurders en voorzien op geen enkele wijze in alternatieve bestuursvormen. Organisaties die eventueel een nieuwe vorm zouden willen verkennen lopen het risico ergens tegen een artikel uit de code in te gaan en daarvoor te worden gestraft door een externe toezichthouder. Omgekeerd werken codes uiteindelijk ook denkluiheid en bestuurlijke apathie in de hand: zolang aan de regels wordt voldaan is alles in orde en doet niemand wat fout. Afvinken en over tot de orde van de dag. Voldoen aan de code is geen middel maar een doel op zich geworden.
De Code Tabaksblat werd in het leven geroepen om bestuur in het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties aan banden te leggen. Dat was destijds hard nodig. Veranderingen in de structuur en werking van organisaties vragen om experimenten met nieuwe vormen van verantwoord bestuur.
Prof.dr. Theo Camps is directievoorzitter van de Berenschot Groep en aan TIAS verbonden als hoogleraar en Academic Director van het Programma voor Bestuurders in de Publieke en Non-profit Sector. In dit programma komen de meest recente wetenschappelijke inzichten op het gebied van strategie, innovatie, leiderschap en governance aan bod.
LEES MEER OVER DIT PROGRAMMA