Waarom sneuvelen mijn veranderplannen steeds?

Je hebt een plan van aanpak ontwikkeld, alles goed doordacht en weerstand binnen je team ingecalculeerd. En toch loopt je verandertraject op niets uit. Alweer. Wij beschrijven de 7 factoren die de slagingskans van jouw veranderplannen beïnvloeden.

‘Binnen organisaties wordt tegenwoordig in verhoogd tempo collectief geschakeld, geleerd en afgeleerd’, volgens Woody van Olffen, hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS School for Business and Society en Academic Director van de Master of Management and Organization (MMO). ‘Dat is nodig om in te spelen op nieuwe concurrenten, technologie, regelgeving, businessmodellen enzovoorts. Deels gaat het om oppervlakkige veranderprocessen, maar vaak zijn ook echt diepe organisatieveranderingen nodig.’

Die diepe organisatieveranderingen verlopen regelmatig minder soepel dan vooraf ingeschat. In hun boek Engage! Reisgids voor veranderavonturen vertellen Woody van Olffen, Raymond Maas en Wouter Visser welke factoren jouw veranderplannen beïnvloeden en geven zij je tips om hierop vooruit te lopen. De voornaamste oorzaken waarom jouw verandertraject volgens hen mislukt zijn:

1. Goed en blijvend voorbeeldgedrag ontbreekt

Het nieuwe voorbeeldgedrag van de oorspronkelijke groep change agents is direct zichtbaar. Het is van belang dat dit gedrag door meerdere teamleden blijvend wordt opgepakt. Dan pas komen veranderingen op gang. Wat er helaas vaak gebeurt, is dat men vervolgens weer opgaat in de waan van de dag, en er wordt teruggegrepen op de oude vertrouwde manier van werken.

Tip
Zorg ervoor dat het gedrag van de change agents aanstekelijk is, zodat de rest hen graag wil volgen. Verduidelijk daarnaast de voordelen om mee te veranderen en zorg dat de teamleden die nog niet om zijn in contact komen met deze groep change agents. Met regelmaat samen situaties bespreken die zich hebben voorgedaan en inzichten delen helpt ook. Het ontwikkelen van een leercultuur is hierbij cruciaal. Dit begint bij psychologische veiligheid. Ieder teamlid moet begrijpen en ondervinden dat je door het delen van leermomenten elkaar vooruithelpt, ook als het om mislukken gaat.

2. Je negeert de red alerts

Een rode vlag associeer je welllicht met weerstand. Maar weerstand is vaak juist gezond, een natuurlijke reactie op verandering die de betrokkenheid van mensen aangeeft. Red alert-situaties waarbij er serieus en snel ingegrepen moet worden, hebben te maken met de afwezigheid van nieuw gedrag bij veranderleiders. Denk hierbij aan: formele leidinggevenden die publiekelijk kritiek hebben op het veranderdoel en –proces, teamleden die elkaar niet aanspreken op afgesproken gedrag, het openlijk afstraffen van feedback, ongewenst verloop en ‘gedoe’ in het algemeen.

Tip
Hier bestaan helaas geen wondermiddelen voor. Aan jou de taak om per situatie in te schatten wat de beste oplossing is. Belangrijk is wel dat je red alert signalen in een vroeg stadium waarneemt en er meteen mee aan de slag gaat. Want hoe meer rode vlaggen ontstaan in je organisatie, hoe groter de kans is dat je verandertraject vastloopt. Een red alert vraagt dan ook altijd om een zichtbare reactie van het management. Niets doen is geen optie omdat het meteen je geloofwaardigheid beschadigt.

3. Niet alles komt boven tafel

Het verandertraject blijft hangen, het energieniveau daalt, er ontstaat twijfel en teamleden worden terughoudend. Maar waarom precies? Vaak durven we niets te zeggen, omdat we denken dat de persoon die het probleem signaleert ook de oplossing moet bieden. En die oplossing weet je vaak (nog) niet. Daarnaast houdt iedereen zijn mond, omdat ze allemaal denken dat zij de enige zijn die hierover twijfelt. Zo houden we elkaar ‘gevangen’ in zwijgen.

Tip
Creëer openheid om twijfels en gevoelens rondom het verandertraject bespreekbaar te maken. Dat vergt moed. Toch is het noodzakelijk om ervoor te zorgen dat alles boven tafel komt, zonder iemand de schuld te geven. Wees nieuwsgierig. Probeer erachter te komen waar de angst, het wantrouwen en onbegrip vandaag komt, en bekijk of je de veranderaanpak hierop kunt aanpassen. Twijfelgevoelens open en eerlijk bespreken creëert bovendien een sfeer van verbinding en openheid met elkaar waarin samen leren makkelijker (en leuker) wordt.

4. Je leidt niet op de juiste manier

Het komt in de praktijk regelmatig voor: ervaren leiders die onderuitgaan door een veranderproject. Als je niet doorhebt wat er nodig is om het proces in goede banen te leiden zonder in de war te raken, loop je vast. Je zult dan steeds minder vaak belangrijke informatie ontvangen, je functioneren wordt langzaam maar gestaag ondermijnd en teamleden lijken niet te doen wat ze zeggen.

Tip
Blijf verbonden met alle lagen binnen je organisatie. Ben op de hoogte van wat er leeft en hoe mensen denken en voelen over het verandertraject. Merk je dat je vastloop? Zoek het gesprek dan weer op. Leid! Vraag om feedback. Analyseer waar jullie elkaar zijn kwijtgeraakt en wat er nodig is om samen weer verder te kunnen.

5. Je gebruikt je macht niet goed

Manipulatie, verborgen agenda’s, karaktermoorden, ‘messen in de rug’ en gemene politieke spelletjes zijn termen die vaak geassocieerd worden met macht. En ja, dat hoort er ook bij. Maar het gebruik van macht kan ook een effectieve en geoorloofd middel zijn voor teamleden om terechte belangen bekend te maken en te verdedigen. Het wordt pas lelijk wanneer belangen verborgen worden, waardoor medewerkers –vaak uit onmacht- grijpen naar stiekeme, moreel ongeoorloofde tactieken voor het veiligstellen van hun belangen.

Tip
Ontwikkel een ethisch klimaat en een goed moreel, oftewel: een organisatie die open debat aanspoort en waar tegenstellingen worden erkend, besproken en waar mogelijk worden overbrugd. Het is hierbij van belang dat je het goede voorbeeld geeft en je ego thuis laat. Daarnaast ben je gebaat bij de volgende 4 politieke vaardigheden: sociale doortastendheid, netwerkvaardigheid, interpersoonlijke invloed en het vermogen op oprechtheid uit te stralen.

6. Je houdt geen rekening met culturele verschillen

Omgaan met nieuwe, onbekende situaties en verwachtingen vindt iedereen spannend. Maar het verschilt per persoon hoe we die spanning uiten en ermee omgaan. Dat is vaak bepaald door wat er in de omgeving – de organisatie, het land- ‘normaal’ is. Deze cultuurverschillen kunnen leergedrag moeilijker bespreekbaar maken en feedbackprocessen vertragen. Terwijl dat juist belangrijke onderdelen zijn voor een succesvol verandertraject.

Tip
Ga op cultureel avontuur: verdiep je in de culturele verschillen tussen de mensen die betrokken zijn bij jouw veranderproject. Lees er boeken over en ga in gesprek met culturele experts. Maar ga vooral óók in gesprek met de desbetreffende collega’s. Wees nieuwsgierig en open naar elkaar waarbij je het veranderproject als gespreksonderwerp neemt. Bespreek opmerkelijke verschillen met de internationale teamleden om te onderzoeken hoe relevant deze zijn voor het te veranderen gedrag. Benut die kennis om je aanpak hierop af te stemmen.

7. Je neemt de verkeerde lastige beslissingen

Een aantal normale gevoelens bij drastische veranderingen zijn verwarring, frustratie en boosheid. Het kan soms voelen alsof je werknemers de zaak willen saboteren. Bijvoorbeeld als er geklaagd wordt dat ze het allemaal al een keer voorbij hebben zien komen. Wanneer je vervolgens iedereen de laan uitstuurt die niet meegaat in de verandering, krijg je een reorganisatie waarbij waardevolle werknemers vertrekken en je met de minder gekwalificeerde medewerkers blijft zitten.

Tip
Bied hulp en coaching aan je huidige medewerkers zodat ze gestimuleerd worden en mee blijven doen – eventueel in een andere rol of functie. Geef ze de ruimte om hun gevoelens kenbaar te maken, maar zonder ze te laten hangen in zelfmedelijden en hulpeloosheid. Help ze bij het opbouwen van hun zelfvertrouwen. Moet je ondanks al je inzet toch afscheid nemen van werknemers? Ben dan eerlijk in je communicatie, zowel naar de directe betrokkenen als naar de mensen in zijn of haar werkomgeving. Leg uit wat er gaat gebeuren en sta open voor vragen. Zo voorkom je dat er schadelijke verhalen rondgaan.

Word de Change Agent van jouw organisatie

Hoe organiseer je verandering met oog op het eigen duurzame rendement én de maatschappelijke rol van het bedrijf? Hoe geef je de strategie vorm en hoe vertaal je die vervolgens naar concrete veranderprocessen? Lees in de online brochure wat de Executive Master of Management and Organization daarbij voor jou kan betekenen en ontdek hoe je meer impact kunt creëren in business and society. 

Concrete handvatten voor succesvol veranderen? Lees meer in het whitepaper ‘Op veranderavontuur’ van Woody van Olffen, hoogleraar organisatieverandering en -ontwikkeling.

Download whitepaper