Public Management

‘Huidige bestuurder is ook een community leader’

18 juni 2018
MarcVermeulen
‘Van bestuurders wordt steeds meer verwacht dat ze aanspreekbaar zijn en actief contact zoeken met de wereld buiten de bestuurskamer; ze zijn ook community leader.’ Dat stelt prof. dr. Marc Vermeulen, academic director van het Programma voor Bestuurders in Publieke en Non-profit Sector (PBNP). Samen met prof. dr. Theo Camps is hij verantwoordelijk voor de inhoud van het studieprogramma. Vermeulen legt uit hoe je in de dynamiek van de huidige tijd een goed bestuurder kunt zijn.

Wat kenmerkt een goed bestuurder?

‘Bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor de koers van een organisatie. Kleine foutjes hebben grote gevolgen. Maak je een stuurfoutje, dan gaat het hele schip de verkeerde kant op. Een goede bestuurder moet om te beginnen scherp zicht hebben op de bestaansreden van zijn organisatie. Waarom is dit ziekenhuis, deze school of woningbouwcorporatie er? Dat is een ingewikkelde vraag. Het kan zijn dat de organisatie lang geleden is opgericht, terwijl je je nu in een hele andere tijd bevindt. Het is daarbij essentieel dat deze vraag in nauw overleg met de werkomgeving wordt besproken en beantwoord.’

Wat zijn de huidige uitdagingen van bestuurders?

‘De eindeloze technologische mogelijkheden zijn een van de grootste uitdagingen in het publieke domein. De kern van de organisatie verandert omdat de hele wereld verandert. Mensen hebben nieuwe verwachtingen van jouw organisatie, waar je snel op moet inspelen om relevant te blijven. Als bestuurder ben je verantwoordelijk voor die vernieuwing. Daarvoor is strategisch leiderschap nodig. Mijn devies is: laat zien dat je het voortouw neemt en doe dat niet in je eentje. Een gedistribueerde vorm van leiderschap waarbij je af en toe iemand anders op het zadel zet, heeft dan ook de voorkeur.’

‘Ten tweede wordt van een bestuurder meer en meer verwacht dat hij of zij zich ook buiten de bestuurskamer laat zien en rechtstreeks in contact staat met de werkvloer. Presentie is voor bestuurders in toenemende mate belangrijk. Hij of zij moet bereikbaar en aanspreekbaar zijn en open staan voor interactie. Desnoods via een chatgroep. Bestuurders worden zo ook een community leader.’ 

Hoe kun je als bestuurder een innovatieproces leiden?

‘Als bestuurder moet je ten eerste heel goed begrijpen wat er speelt binnen én buiten de organisatie. Vervolgens kun je een innovatiestrategie uitstippelen. Hoe ga je van een oud systeem over naar een nieuw systeem? Hoe neem je mensen daarin mee? Welke vragen hebben zij? In het begin van een innovatieproces worden doorgaans veel fouten gemaakt. De oude technologie heeft het hoogtepunt bereikt, dat is de reden waarom je ervan af moet. Tegelijkertijd vertoont de nieuwe technologie nog volop kinderziektes.’

Hoe ziet het vak van bestuurder er over tien of twintig jaar uit? 

‘Technologie zal een steeds groter deel beslaan. Niet zozeer dat je de bits en bytes moet snappen, maar wel de human interfacing van technologie, dus de gedragsconsequenties van verschillende technologieën. Verder dient een goed bestuurder aan zijn omgeving te kunnen uitleggen wat zijn of haar beweegredenen zijn voor bepaalde keuzes. Bij die strategische besluiten moet de bestuurskamer het initiatief nemen voor zogenaamde arbiters of value; dat zijn mensen die een waardeoordeel over jouw organisatie geven. Op die manier kunnen bestuurders beter de koers van hun organisatie verantwoorden.’ 

Wat heeft het TIAS-programma bestuurders te bieden op inhoudelijk gebied?

‘We vormen een mooi midden tussen klassieke bedrijfskunde en meer sociaal-wetenschappelijk politicologische bestuurskunde over het publieke domein. Op bedrijfskundig gebied kijken we met name naar de langetermijnprocessen. Volgens het Angelsaksische model heb je alleen de staat en de markt. Maar in Nederland zit daar nog heel veel tussen, zoals stichtingen, non-profit organisaties en woningbouwcoöperaties. Dat zijn Rijnlandse fenomenen. Je ziet in het bedrijfsleven steeds meer het besef dat alleen bedrijfsmatig handelen niet genoeg is. We moeten ook sociale entrepreneurs zijn. Andersom realiseert de overheid zich dat zij niet alles kan regelen met subsidies en wetgeving. In die omgeving speelt de PBNP-opleiding zich af. Bovendien besteden we in de opleiding ook veel aandacht aan technologie.’

Hoe ontwikkelen de deelnemers aan het programma zich?

‘De nieuwe deelnemers komen meestal binnen met een vorm van verwarring. Ze hebben het gevoel dat er heel veel om hen heen gebeurt, waardoor ze behoefte hebben aan duiding. We geven hen betere conceptuele modellen en diepere inzichten. Daarnaast werken ze intensief samen met een groep gelijkgezinden. Samen nadenken over onderwerpen brengt je verder. Ik verwijs hierbij graag naar een Afrikaans spreekwoord: If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. De deelnemers doen kennis op én bouwen een waardevol netwerk op. Door veel samen te werken ontstaat een vertrouwelijke sfeer. Daardoor blijven de alumni-netwerken elkaar in veel gevallen nog lange tijd zien.‘

Hét seniormanagementprogramma voor publieke bestuurders 

Ben jij als bestuurder in het publieke domein op zoek naar verdieping van je visie? Wil je intellectueel uitgedaagd worden en je leiderschap versterken? Lees meer over PBNP, hét seniormanagementprogramma voor publieke bestuurders van TIAS School for Business and Society. 

Lees meer over het programma