Governance

Sturen op langetermijn-waardecreatie in 5 stappen

Door Mijntje Lückerath | 27 september 2023 | 2 min lezen
Langetermijnwaardecreatie is sinds 2016 het leidende principe in de Corporate Governance Code. Om daarover te kunnen rapporteren maken veel bedrijven de beweging naar verslaglegging van zowel financiële als niet-financiële waardecreatie. Volgens criticasters maakt deze verschuiving het nog moeilijker om bestuurders te controleren omdat er simpelweg nog geen allesomvattende definitie bestaat voor langetermijnwaardecreatie. Dát is maar de vraag. Als je de discussie over langetermijnwaardecreatie in vijf stappen structureert, lukt het wel. 

Een van die criticasters is bedenker van de Agentschapstheorie Michael Jensen. Het meten van de verschillende vormen van langetermijnwaardecreatie voor meerdere stakeholders tegelijkertijd, is volgens hem problematisch. Bestuurders zouden hierdoor geen weloverwogen beslissing kunnen nemen en commissarissen kunnen hier niet zinvol op toezien. Om aan dit bezwaar tegemoet te komen, is het belangrijk om het vage karakter van langetermijnwaardecreatie te concretiseren. Dit behelst vijf stappen.

Stap 1. Concrete operationele doelstellingen

Langetermijnwaardecreatie is onderdeel van de strategie en moet daarom aansluiten bij de missie, de visie en kernwaarden van de onderneming. Door dit te vertalen in concrete en operationele doelstellingen, kan de langetermijnwaardecreatie gemeten, gestuurd en gecommuniceerd worden.

Picture1-mijntje

Stap 2. Identificatie van stakeholders

Het bestuur en toezicht hebben een verantwoordelijkheid voor de afweging van de belangen van de verschillende stakeholders. Voor langetermijnwaardecreatie gaat deze verantwoordelijkheid verder dan de primaire stakeholders. Ook de secundaire stakeholders en zelfs toekomstige stakeholders moeten meegenomen worden. 

Stap 3. Inzichtelijk maken van prioriteiten

Door inzichtelijk te maken waar de prioriteiten liggen en hoe de verschillende stakeholders zich daartoe verhouden, wordt het mogelijk om op zowel financiële als niet-financiële waardecreatie verantwoording af te leggen. 

Een materialiteitsmatrix laat zien hoe de belangen van de organisatie zich verhouden tot de belangen van de stakeholders. 

Picture2-mijntje

Stap 4. Opstellen van het langetermijnwaardecreatiemodel

Nu kan het langetermijnwaardecreatiemodel opgesteld worden. Naast de eigen bedrijfsactiviteiten (input en output) wordt hierbij meestal ook aansluiting gezocht bij de 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties (impact). 

 Picture3-mijntje

Stap 5. Rapportage van impact gewogen accounts

Impact gewogen accounts bestaan uit een traditionele resultatenrekening of balans, en de positieve en negatieve effecten van een bedrijf op werknemers, klanten, het milieu en de bredere samenleving. Zo ontstaat een geïntegreerde kijk op prestaties waardoor investeerders en bestuurder weloverwogen beslissingen kunnen nemen omdat het eenvoudiger wordt om op meerdere doelstellingen tegelijkertijd te sturen. 

En ja, dan moeten er soms keuzes gemaakt worden die niet altijd door iedereen worden begrepen. Maar het afwegen van de belangen van verschillende belanghebbenden, is nu eenmaal ook de kern van de taak van bestuurders en commissarissen. 

Never Stop Asking!

Is sturen op langetermijnwaardecreatie ook de ambitie van jouw organisatie? Denk en vraag door met onderstaande aanzet. 

• Welke missie, visie en kernwaarden heeft jouw organisatie? Zijn deze gericht op langetermijnwaardecreatie en verankerd in de strategie? 
• Wie zijn de belangrijkste stakeholders en wat zou voor hen de belangrijkste vorm van waardecreatie zijn?
• Is prioritering van de langetermijnwaardecreatiedoelstellingen voor verschillende belanghebbenden mogelijk?
• Wat zijn, op basis van deze prioritering, de belangrijkste input-, output- en impactvariabelen?
• Zou het voor de organisatie mogelijk zijn om de impact voor de verschillende belanghebbenden te rapporteren met gewogen impact accounts? Wat zijn daarbij lastige overwegingen.


Tijd voor TransitieTijd voor Transitie

Dit is een samenvatting van het hoofdstuk “Stapsgewijs sturen op meerdere doelstellingen tegelijkertijd in langetermijnwaardecreatie. Het is wél mogelijk” uit het boek “Tijd voor Transitie, 25 inzichten voor business and society”. Auteur van het hoofdstuk is prof. dr. Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance bij TIAS. 


Transformatie-mindset

Als School for Business and Society is ons doel ‘to develop leaders to serve society by transforming business’. We zijn ervan overtuigd dat transformatie het enige mogelijke antwoord is op de uitdagingen van onze tijd. Het beschreven vijfstappenconcept kan bestuurders helpen inzichtelijk en controleerbaar te sturen op langetermijnwaardecreatie. Dat is een belangrijk aspect van responsible leadership,  een van de vier competentiegebieden die je in elk TIAS-programma tegenkomt en waarmee jij een transformatie-mindset ontwikkelt.

Benieuwd naar onze opleidingen?

Bekijk ons portfolio »

 
Kennisgebieden

Groeien met uitdagend onderwijs bij TIAS: een top-ranked business school

Je wilt je blijven ontwikkelen om impact te creëren en te anticiperen op de snel veranderende wereld. Een programma volgen bij TIAS School for Business and Society betekent dat je het maximale uit jezelf en je beschikbare uren haalt.

Onze visie op leren

Brochure TIAS School for Business & Society

Meer lezen over TIAS School for Business & Society? Bekijk onze brochure.