Duurzame waardecreatie: win-win
Het lijkt erop dat het belang van aandeelhouderwaarde in de boardroom terrein aan het verliezen is. Bestuurders krijgen steeds meer oog voor een maatschappelijke missie (purpose) en dito kernwaarden voor de onderneming. Duurzame waardecreatie wordt steeds vaker opgenomen in de strategie en de governance code van ondernemingen. Goed nieuws zou je zeggen. Helaas blijken die goede bedoelingen nog vaak een praatje voor de bühne.
Duurzame waardecreatie
Duurzame waardecreatie, prachtig verwoord in een maatschappelijke missie, in de vernieuwde kernwaarden en in de aangepaste strategie, zie je vaak nog niet terug in de dagelijkse praktijk van de onderneming. Kritische vragen als ‘Zijn de maatschappelijk gedreven kernwaarden echt zichtbaar in de ondernemingscultuur en in de leiderschapsstijl? Zijn de niet-financiële doelen óók in het beloningsbeleid opgenomen? Voelen de onderneming en de bestuurders zich echt verantwoordelijk voor maatschappelijke thema’s?, mogen dan ook gesteld worden.
Corporate Governance Code en langetermijnwaardecreatie
In België bijvoorbeeld staat duurzame waardecreatie centraal in de in 2020 herziene Corporate Governance Code. Duurzame waardecreatie is hierin gedefinieerd als ‘doelstellingen die financiële prestaties overstijgen. Zowel de behoeften en verwachtingen van de maatschappij, als de belangen van aandeelhouders en andere belanghebbenden dienen daarin meegenomen te worden’. In Nederland is
langetermijnwaardecreatie al sinds 2016 het leidende principe in de Corporate Governance Code. De meeste (beurs-)ondernemingen hebben sindsdien een begin gemaakt met de inrichting van een langetermijnwaardecreatiemodel. Financiële en niet-financiële input en output-doelstellingen zijn op een rijtje gezet, en thema’s waarop de onderneming ook maatschappelijk wil scoren zijn beschreven.
Geen algemene richtlijnen
Een groot nadeel is dat algemene richtlijnen voor de jaarlijkse rapportering over de verwezenlijking van niet-financiële doelstellingen en maatschappelijke impact nog niet bestaan. Elke onderneming kan in zijn jaarverslag op geheel eigen wijze rapporteren. Variërend van veel plaatjes bij een mooi verhaal tot ruim dertig doelstellingen waarvan is geprobeerd de behaalde resultaten in getallen uiteen te zetten. Dat maakt het niet makkelijk voor aandeelhouders en andere belanghebbenden de resultaten van langetermijnwaardecreatie te controleren, laat staan te vergelijken met de resultaten op dit vlak behaald door andere ondernemingen. Om op een verantwoording af te kunnen leggen over duurzame waardecreatie zijn er daarom twee belangrijke stappen die eerst gezet moeten worden.
Meetbaar, vergelijkbaar en controleerbaar
Allereerst is om te zorgen dat duurzame waardecreatie geen holle frase wordt met onduidelijke doelen moeten er meetbare, vergelijkbare en controleerbare verslaggevingsgrondslagen worden ontwikkeld. Op die manier wordt inzichtelijk wat bedrijven nou precies doen, welke doelen zij zichzelf stellen en in welke mate zij hun doelen realiseren. Die standaarden zijn er nog niet maar vijf grote internationale organisaties, waaronder de International Accounting Standards Board (IASB), kondigden dit voorjaar aan te gaan samenwerken om hieraan handvatten te geven.
Vage beloftes
Vervolgens moeten deze meetbare doelen zichtbaar opgenomen worden in de dagelijkse aansturing van de onderneming. Dat betekent bijvoorbeeld dat ook het beloningsbeleid moet worden aangepast op de niet-financiële doelen. Ondanks alle mooie verhalen over waardecreatie is in Nederland bijvoorbeeld nog steeds bijna 90% van het beloningsbeleid gericht op financiële doelen. Datzelfde geldt voor de missie en de kernwaarden van de onderneming. Als ze prachtig geformuleerd zijn maar niet zichtbaar zijn in de cultuur, in de leiderschapsstijl en in het dagelijks handelen, blijven het vage beloftes.
Win-win
Een betere verankering van duurzame waardecreatie is dus noodzakelijk. Nog een laatste opmerking. Vaak worden financiële en niet-financiële waardecreatie als twee aparte, en soms zelfs concurrerende, doelen gezien. Ze kunnen echter niet zonder elkaar. Zonder gezonde financiële prestaties geen continuïteit, maar zonder klanttevredenheid, werknemerstevredenheid of een goede reputatie, geen gezonde financiële prestaties. Het geïntegreerd sturen op duurzame waardecreatie is daarom geen moetje, maar een win-win.
Dit artikel is oorspronkelijk verschenen als column van Prof. dr. Mijntje Lückerath in CFO Magazine België, september 2021.
Word de businesspartner voor gedegen financial decision-making
Als
finance professional ben je een onmisbare partner voor directie, MT en senior management. Hoe zorg je ervoor dat zij in een steeds sneller veranderende bedrijfsomgeving kunnen blijven rekenen op betrouwbare financiële risicoanalyses en voorspellingen? Onze opleidingen op het gebied van
Accounting, Finance & Control behoren tot de beste in hun soort. Daarmee leer je je rol als businesspartner op een excellent niveau invullen.
Bij TIAS bieden we je inspirerende theoretische denkkaders, waarmee je vraagstukken analyseert en benadert vanuit meerdere invalshoeken. De wisselwerking met andere ervaren leiders, managers en professionals én met onze topdocenten is een grote verrijking van jouw leerproces.
We leggen altijd de directe link naar jouw praktijk én geven je de tools in handen waarmee je met je business, in samenspel met de omgeving, waarde kan toevoegen aan de samenleving. Met meer kennis, betere vaardigheden en een breder netwerk, stel jezelf in staat te groeien en meer impact te creëren.
Overzicht finance opleidingen TIAS »