Waarom verandermanagement lastiger is dan het lijkt
1 oktober 2015 | 2 min lezen
Grote verandertrajecten werken niet als te weinig nagedacht wordt over de gevolgen van de verandering voor de praktijk van de medewerker. Wees juist daar duidelijk over, adviseert docent Geert Heling van de TIAS Masterclass Verandermanagement.
Niet zelden worden verandertrajecten ingezet met de gedachte dat na de verandering alle problemen eindelijk zullen zijn opgelost. Met die verwachting in het achterhoofd levert een traject nooit op wat het beoogt. Verandermanagement is lastiger dan lijkt, en veel organisaties lopen er dan ook dwars tegen aan. Vooral het implementeren van veranderingen blijkt in de praktijk ‘wicked stuff’.
Er bestaat geen algemene, generieke aanpak om veranderingen door te voeren. Het is altijd net weer anders. Dat is wat deelnemers van de masterclass Verandermanagement van TIAS ook meekrijgen: elke verandering vraagt een situatie-specifieke aanpak. Vandaar de veelkleurigheid van het programma van de masterclass. Verandermanagement heeft te maken met verschillende vakgebieden, zoals projectmanagement, leiderschap, organisatiekunde, psychologie, enz.
In de kern vergt elke organisatieverandering een verandering in het gedrag van mensen. Dat betekent dat iedere betrokken persoon een keuze maakt: ik doe mee of ik verander niet mee. De keuze is aan het individu, en die keuze is niet voor iedereen hetzelfde. Op basis waarvan de keuze wordt gemaakt om wel of niet mee te gaan met de verandering, verschilt per individu. Dat vraagt een persoonsgerichte benadering.
De vraag die menig manager zich daarom stelt bij verandertrajecten luidt: hoe krijg ik ze mee? Daarmee maakt hij of zij al verschil tussen hem of haar en de medewerkers. Het is dan “ik” tegenover de rest; een verkeerde tegenstelling. Veel medewerkers lijken verandermoe te zijn. En dat terwijl ze eigenlijk dolgraag verandering willen. Begrijpelijk als je al diverse verandertrajecten achter de rug hebt die voor jezelf nooit een verbetering hebben opgeleverd.
Een misleidende positionering zie je ook vaak. Veel veranderingen worden ingezet met kostenbesparing als motief, maar worden intern ‘verkocht’ als een efficiëntere, betere en prettigere nieuwe werkwijze. Medewerkers moeten hun werkwijze aanpassen, met de belofte dat het bijvoorbeeld minder administratieve lasten oplevert, of dat het nieuwe IT-systeem hun veel tijd bespaart. Maar hoe die werkwijze concreet uitpakt, dat is vaak niet geheel duidelijk. Vooraf weet de medewerker niet hoe zijn eigen werk verandert. Daar wordt te weinig over nagedacht. Vaak is het management daar ook niet transparant over. Met als gevaar dat na het verandertraject de medewerker gewoon weer verder gaat met het werk zoals hij of zij dat altijd al deed. De werknemer merkt zelf weinig tot niets van de transitie. En zo groeit de weerzin tegen elke nieuw veranderinitiatief.
Voorspiegelen dat het de laatste verandering zal zijn is een loze belofte. De realiteit van veel organisaties is namelijk dat er sprake is van een constante stroom aan veranderingen. Het idee dat een probleem vraagt om één simpele oplossing is verouderd. Een goed verandertraject zou nuchter, kleinschalig – opgeknipt in kleine delen - en realistisch moeten zijn. Een proces waar medewerkers constant in mee zouden moeten bewegen. Wees dus realistisch en transparant over de doelstellingen en aanpak. En denk vooral goed na over wat het betekent voor de praktijk van alledag van iedere betrokkene. Je wilt ze immers niet alleen ‘mee’ krijgen, maar eigenaar laten zijn van de veranderingen.
Zelf effectief veranderingen doorvoeren?
Wilt u uw organisatie duurzaam veranderen? De Masterclass Verandermanagement geeft u grondige kennis van de verschillende processen rondom organisatieverandering zodat u weet hoe en wanneer u op de juiste wijze kunt ingrijpen.
Lees meer over deze Masterclass Verandermanagement.