Leiderschap: balanceren tussen ratio en intuïtie

Door Jan de Vuijst | 20 juni 2016 | 4 min lezen

Heel lang heeft de overtuiging geheerst dat we beslissingen nemen op basis van beredenering, via bewust denken, rationeel. De leider beredeneert wat hij of zij wil, en elke beslissing vergt een rationele business case. Dachten we. Prof. dr. Jan de Vuijst, hoogleraar in de Masterclass Leiderschap aan TIAS, zet in dit artikel uiteen hoe ratio en intuïtie de besluitvorming van leiders beïnvloeden.

Priming: besluiten via beïnvloeding sturen

In de tweede helft van de jaren negentig is er in psychologisch en neurologisch onderzoek toenemende aandacht gekomen voor juist onberedeneerd besluiten nemen, irrationeel gedrag, intuïtie. Veel van dat onderzoek heeft zijn weg gevonden naar de populairwetenschappelijke literatuur. Daarin worden spectaculaire verschijnselen beschreven: door het gedrag van een geleerde te bestuderen (slechts enkele minuten) wordt iemand slimmer. Wanneer een proefpersoon een warme mok drank in de handen heeft gehad, is hij significant meer bereid geld aan een goed doel te geven dan de proefpersoon die een koude mok drank in de handen heeft gehad. Het blijkt veel eenvoudiger dan gedacht om het gedrag en de besluiten van mensen via beïnvloeding te sturen. De term hiervoor is priming, van het Engelse werkwoord to prime, dat zoveel betekent als ‘van tevoren opladen’.

Als mensen zo gemakkelijk te beïnvloeden zijn, handelen ze dan nog wel uit vrije wil? Een van de pioniers van dit onderzoek, John Bargh, gaf een van zijn artikelen de titel mee The Unbearable Automaticity of Being (1999). Daniel Wegner toonde die eind jaren tachtig aan dat mensen die niet aan een roze olifant mogen denken dat beeld juist niet meer kunnen vergeten. Hij publiceerde in 2002 het boek The Illusion of the Conscious Will. Daarin beschrijft hij onder meer dat hersenactiviteit waaraan je kunt zien dat de beslissing wordt genomen vooraf gaat aan het beredeneren van de beslissing. De beslissing is er dus al en daarna pas gaat, als een soort legitimering van de beslissing, ons brein een bewuste beredenering in elkaar zetten om tot de beslissing te komen. Wegner toonde dat verschijnsel nog eens aan door proefpersonen ergens sterk aan te laten denken, er zelf voor te zorgen dat dat waar ze aan dachten ook daadwerkelijk gebeurde en de proefpersonen bleken te denken dat zij dat zelf hadden gedaan/besloten.

De zes geheimen van het overtuigen

Het belang van deze inzichten voor het moedwillig beïnvloeden van anderen wordt beschreven door o.a. Cialdini (2009), die er een heel praktische draai aan geeft door zes mechanismen te bespreken die anderen onbewust beïnvloeden:
- Wederkerigheid: wie iets onverwachts (en persoonlijk) ontvangt, heeft de neiging daarvoor iets terug te willen doen. Wie geeft, bouwt dus krediet op.
- Consistentie: als iemand A zegt wil hij graag B zeggen. Dus de leidinggevende die mensen vraagt mee te helpen aan een ‘beginnetje van een project’ beïnvloedt betrokkenen om consistent te willen zijn en na dat beginnetje verder mee te werken aan het project.
- Sociaal bewijs: in vooral onduidelijke situaties gedragen we ons graag zoals anderen zich gedragen, vooral diegenen die veel op ons lijken (zelfde afdeling, zelfde bedrijf). Dit is de basis voor een zwaan-kleef-aan verschijnsel dat de leidinggevende kan gebruiken bij het meekrijgen van medewerkers in een verandering – hoe meer mensen nieuwsgierig zijn naar de mogelijkheden, hoe meer anderen zij zullen meetrekken in die nieuwsgierigheid.
- Sympathie: mensen die we aardig vinden hebben een grotere invloed op ons dan mensen die we niet aardig vinden. Dit is een bedoeld bijeffect van waarderend leidinggeven: geef complimenten, wees oprecht in je bewondering voor wat mensen allemaal voor elkaar hebben gekregen.
- Autoriteit: we associëren iemand snel met de statussymbolen waarmee die zich tooit (titels, kleding, exclusieve sierraden) en verlenen die persoon een zekere autoriteit – die persoon kan ons snel beïnvloeden. Vergelijk de beruchte Milgram experimenten, al in 1963, waarin gehoorzaamheid werd onderzocht: zodra een onderzoeker een witte jas aan had, werd hij als autoriteit gehoorzaamd, ook als dat betekende dat je een ander, wat je normaal nooit zou doen, moest pijnigen.
- Schaarste: we hechten relatief meer belang aan schaarse middelen. De leidinggevende die meer dan gemiddeld gemotiveerde deelnemers wil hebben in een werkbijeenkomst kan er subtiel op wijzen dat maar weinig deelnemers worden uitgenodigd.

Daniel Kahneman (2011) heeft veel aandacht besteed aan de vraag hoe intuïtie onze besluitvorming beïnvloedt. Hij laat zien dat we in onze persoonlijkheid te maken hebben met zowel intuïtie als ratio. Kahneman en Tversky worden gezien als autoriteiten in de bestudering van besluitvorming. Zij zijn de grondleggers van wat ‘behavioural economics’ is gaan heten, een benadering die er rekening mee houdt dat mensen niet louter rationeel handelen, zoals in klassieke economische modellen wel aangenomen wordt. Kahneman en Tversky ontvingen voor hun werk de Nobelprijs. George Akerlof en Robert Schiller, ook beiden Nobelprijswinnaars, zetten die lijn voort in hun boek Phishing for Phools (2015), waarin zij de economie beschrijven als een domein vol manipulatie en bedrog, en niet zozeer een rationeel domein waarin wetten als vraag en aanbod hun schijnbaar objectieve werk doen.

Het staat wel vast dat veel van onze beslissingen onbewust genomen worden en dat het volgen van schema’s of anderszins beredeneermodellen vooral dient om ons het gevoel van controle te geven. Zo zijn er organisaties die tot in de kleinste details hebben uitgewerkt hoe een leidinggevende tot de beslissing mag komen dat een medewerker een negatieve beoordeling verdient. Al die instrumenten geven een vals gevoel van objectiviteit: de leidinggevende weet allang, voordat hij of zij zelfs maar bewust die gedachte toelaat, of de betrokken medewerkers deugt of niet – althans in de ogen van de leidinggevende. Alle beoordelingen zullen daarna wel geschreven worden in termen die objectiviteit doen vermoeden, maar in elk samenwerkingsverband doen subjectieve oordelen er nu eenmaal toe. Al die uitgewerkte lijsten zijn in feite een zwaktebod in een organisatie. Het is juist de taak van een leidinggevende om regels te interpreteren in plaats van bloedeloos toe te passen en de organisatie versterkt het leiderschap van de leidinggevenden door dat te erkennen.

Balanceren tussen ratio en intuïtie

Ik denk dat we nu niet moeten doorslaan in het vermoeden dat ‘alles intuïtie is’. Inmiddels is er zoveel aandacht voor het irrationele en onbewuste gekomen dat het belang van ratio, bewust redeneren bijna over het hoofd gezien wordt. Zoals Kahneman benadrukt: we hebben beide nodig, ratio en intuïtie. Ook voor de leider geldt: intuïtie is belangrijk, maar ratio, analyse, redeneren en analyseren evenzeer. Onder meer Baumeister en Masicampo (2010) tonen aan dat juist rationeel bewustzijn nodig is voor het ontstaan van cultuur, verhalend denken, betekenisgeving en het simuleren van de werkelijkheid. Waarschijnlijk zal het komende decennium vooral veel onderzoek worden gedaan naar de verhouding bewust/onbewust. Voor de leider geldt dat beide in hoge mate ontwikkeld moeten zijn, waarbij de leider met voldoende zelfreflectie ook bewust gebruik kan maken van die beide delen van zijn of haar eigen persoonlijkheid.

Masterclass Leiderschap

Jan Vuijst Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.