Hoe ontwikkel je een succesvolle werkgemeenschap?

Hoe begeleid je een organisatie bij een grootscheepse verandering? Bij het beantwoorden van die vraag is het belangrijk om rekening te houden met de wijze waarop moderne organisaties opereren. Wie dat doet, kan niet heen om de centrale rol die werkgemeenschappen spelen in de moderne servicegerichte netwerkorganisatie. De vraag wordt dan: hoe ontwikkel je een succesvolle werkgemeenschap? Dr. Michiel Schoemaker, docent aan TIAS, noemt enkele kritische succesfactoren.

Om te overleven in een turbulente omgeving, moeten veel organisaties als open systemen opereren. Dit impliceert dat moderne organisaties als een flexibel netwerk moeten opereren, waarbij productie in ruimte en tijd vaak gefragmenteerd is (Schoemaker, 2003). Ten gevolge hiervan hebben we in de afgelopen tien jaar de opkomst van de netwerkorganisatie beleefd.

Binnen deze open netwerksystemen is collectieve samenwerking gebaseerd op de bereidheid van mensen om hun talenten bij te dragen en te ontwikkelen als leden van werkgemeenschappen. Derhalve wordt het juist functioneren van organisaties afhankelijk van gedeelde waarden en een gemeenschappelijke organisatie-identiteit tussen netwerken van mensen.

Hoe kan organisatieontwikkeling functioneren in het ontwikkelproces van werkgemeenschappen en wat kan daarbij de rol zijn van de change agent?

Lees meer over de masterclass Strategisch Management

Nieuwe vormen van organisaties

Vanaf midden jaren tachtig van de vorige eeuw heeft werken in organisaties een grondige verandering ondergaan. Vandaag de dag werkt het merendeel van de werkende bevolking in de zogenaamde ‘ontwikkelde landen’ in servicegerichte organisaties, waarbij informatie- en communicatietechnologie (ict) regelmatig gebruikt wordt. Computers, e-mail, mobiele telefoons, intranet en internet zijn een stevig ingebed onderdeel van de werkomgeving geworden.

Tegelijkertijd is de afhankelijkheid van de talenten van werknemers, en het sociaal kapitaal dat zij met zich meenemen, enorm in belang toegenomen. Denken en handelen zijn op het werk gecombineerd. Individuen hebben de vrijheid hun eigen beslissingen te nemen en hun werkprocessen dienovereenkomstig te reguleren. Vergeleken met de klassieke industriële organisaties, kunnen individuen hun eigen werkactiviteiten in veel grotere mate beheren.

Werkgemeenschappen

Het is duidelijk geworden dat talenten en sociaal kapitaal de basis verschaffen voor het verbinden van mensen in verschillende netwerken en dat zij speciale aandacht verdienen in de moderne organisatie. Dit leidt tot een belangrijk concept in het moderne organiseren: de werkgemeenschap.

Mensen hebben fundamenteel de behoefte om ergens bij te horen en lid te zijn van een ‘gemeenschap’. Een gemeenschap kan zijn: een sportclub, een politieke partij, een vereniging, een kerk, een studie, een bedrijf. Individuen zijn daarom gelijktijdig lid van verschillende gemeenschappen. De moderne netwerkorganisatie heeft de neiging ook een dergelijke gemeenschap te worden: een werkgemeenschap.

Wanneer er naar organisaties gekeken wordt door dit ‘ideaaltype’-perspectief, zien individuen lidmaatschap van een organisatie als een manier om hun persoonlijke identiteit te ontwikkelen. Het werken in een organisatie biedt ruime mogelijkheden om te investeren in de eigen talenten en deze te ontwikkelen. Dit leidt tot het creëren van het versterken van zelfvertrouwen en persoonlijkheid. Men zou kunnen stellen dat de netwerkorganisatie gedijt op de wil van de individuele leden.

Organisatie-identiteit

Het gedrag van individuen is verankerd in specifieke normen en waarden. Of men lid van een groep wordt, hangt af van congruentie van waarden en normen op het niveau van het individu en de groep. Hoe sterker deze congruentie, hoe sterker de groep zich zal gedragen naar deze specifieke en duidelijke verzameling waarden en normen. Deze waarden en normen vormen tevens de identiteit van de groep.

Organisatie-identiteit leidt tot retorische vragen als: wie zijn wij eigenlijk als groep, als afdeling, als organisatie? Waar staan we voor? Een duidelijke organisatie-identiteit geeft een groep een verleden, heden en toekomst en vormt de grenzen van de groep. Het is deze identiteit die een specifieke werkgemeenschap vormgeeft (Schoemaker, 2003). Werkgemeenschappen zijn geneigd zich te gedragen als flexibele netwerken van mensen, waar de organisatie-identiteit de ‘lijm’ levert.

De vorming van gemeenschappen

Werkgemeenschappen zijn zeer belangrijk voor het goede functioneren van de moderne netwerkorganisatie. Hoe kunnen deze werkgemeenschappen ontwikkeld worden? Gedurende de periode 1995-2005 heb ik 25 casestudies uitgevoerd als onderzoeker en consultant in Nederlandse organisaties met 500 tot 6000 medewerkers. Daarbij besteedde ik in het bijzonder aandacht voor de ontwikkeling van werkgemeenschappen.

Alle bedrijven bevonden zich in een periode van verandering. Zij probeerden om te gaan met een turbulente omgeving, veranderende vraag van belanghebbenden of grote interne reorganisatie, grotendeels te danken aan de nieuwe ontwikkelingen op het ict-vlak. Door middel van interviews met actoren (reflectie en evaluatie), logboeken en enquêtes, werd de organisatieontwikkeling in de tijd ‘gevolgd’.

Bevindingen

In 23 casussen werd het duidelijk dat een heldere organisatie-identiteit cruciaal is voor ontwikkelende gemeenschappen. In de discussies (zowel groeps- als individuele discussies) met werknemers werd het duidelijk dat zij, als werknemers, een gevoel willen hebben erbij te horen. Ze zoeken een ‘ankerpunt’. Organisatie-identiteit is voor veel werknemers dit ankerpunt, vooral in veranderende organisaties. Hoe explicieter de identiteit van de organisatie, hoe meer werknemers deze identiteit herkenden en hoe gemakkelijker het was om zich te identificeren met de organisatie en haar doelen en kerncompetenties. 

Na de evaluatie van alle 25 casussen van organisatieontwikkeling, kwamen we tot de conclusie dat expliciete waarden, vertrouwen en een verzameling collectieve normen, gecombineerd met leiderschap en talentontwikkeling, de ingrediënten vormden voor het vormen van werkgemeenschappen. Deze ingrediënten waren voor veel organisaties, in verschillende vormen, maar keer op keer weer, de kritische succesfactoren voor het vormen van werkgemeenschappen.

De rol van de change agent

De change agents in de 25 casussen waren verschillende soorten mensen. Zij waren niet alleen interne projectmanagers, leden van teams, maar ook externe consultants zoals ik. We hebben al deze change agents gevraagd hun organisatieontwikkelprocessen te analyseren en erop te reflecteren vanuit een onderzoeksperspectief.

De rol van de change agent in al deze veranderprocessen blijkt complex te zijn. Hij/zij worstelt met verschillende vragen (motivatie, vaardigheden en verplichting), evenals met onduidelijkheid van de rol. Om deze vragen en onduidelijkheid van de rol te overwinnen, zal de change agent duidelijk moeten zijn in diverse handelingen:

• Allereerst is een goede diagnose van het probleem en de intake essentieel.
• Voorts zal de change agent moeten beslissen of hij/zij een rol wil, kan en zou moeten spelen.
• Ten slotte is het actieperspectief van belang. Als eenmaal voor een rol is gekozen, is het moeilijk die te veranderen zonder langdurige communicatie, modelling, etc. 

Door gebruik te maken van onderzoek (teneinde te analyseren en te reflecteren) in zijn/haar werk, kan de change agent kennis opbouwen over zulke complexe processen als organisatieontwikkeling en de vorming van werkgemeenschappen.  

Over de auteur
Dr. Michiel Schoemaker is docent in de Masterclass Strategisch Management van TIAS. Zijn advies- en onderzoeksprojecten hebben enerzijds betrekking op het opzetten en invoeren van personeelsbeleid. Anderzijds begeleidt hij reorganisaties, fusies en overnames, met name op P&O-terrein.

Masterclass Stategisch Management

Bepaal uw strategische koers, creëer draagvlak voor uw strategische beslissingen en vergroot de impact van uw strategisch management.

Masterclass Strategisch Management

• Albert, S. & D.A. Whetten (1985). Organizational identity. In: L.L. Cummings & B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behaviour, (Vol 7), 263-295. Greenwich, CT: JAI
• Baker, W. (2000). Achieving success through social capital. San Francisco: Jossey-Bass.
• Cohen, D. & L. Prusak (2001). In good company. How social capital makes organizations work. Boston, MA: Harvard Business School Press.
• Hatch, M. & M. Schultz (2004). Organizational identity, a reader. Oxford: University Press.
• McEwan, T. (2001). Managing Values and Beliefs in Organisations. Harlow UK: Prentice Hall.
• Schoemaker, M. (2003). De metamorfose van werkgemeenschappen. Inaugural address, Nijmegen: University.