Hoe borg je continuïteit als onderneming?

Financiële resultaten kijken per definitie terug, en zijn niet afdoende in staat om op een effectieve wijze de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Ondernemingen die in staat zijn marktrelevantie, kerncompetenties en resources op elkaar af te stemmen en simultaan te managen, komen op lange termijn tot betere resultaten. Maar hoe realiseer en borg je dit?

Waar en hoe waarde gecreëerd wordt in de waardeketen migreert continu en lijkt onder druk van diverse megatrends niet altijd bestaande managementparadigma’s – de wijze waarop ondernemingen worden geleid en bestuurd - te volgen. De businessrealiteit is continu in beweging, markten en klanten ontwikkelen zich steeds sneller dan organisaties. Het gevoel van meelopen of achterlopen, in plaats van vooroplopen, is steeds meer een gegeven. Bedrijven missen vaak een samenhangend beeld van het functioneren van de organisatie en de waarde die gecreëerd wordt. Het adagium is command & control, waarbij kort cyclisch gestuurd wordt op P&L en financiële resultaten.

In de sturing en keuzes ten aanzien van marktrelevantie, kerncompetenties en resources, dient men naast de P&L ook de levensfase van bedrijf en sector, en de verschuivingen in de waardeketen mee te wegen. Pas wanneer bedrijven inzichten uit deze drie perspectieven synchroniseren, behouden zij business fitness in waarde-creatie: coherentie in sturing en aanpassingsvermogen.

Spreadsheet management: het gaat niet alleen om de lijstjes

Het huidige managementparadigma kenmerkt zich door een strak ritme van repeterende administratieve handelingen; P&L-budgetten en spreadsheets staan daarin centraal. Gezien de snelheid en intensiteit van de businessomgeving, volstaat ‘spreadsheet management’ niet meer. Onderzoek toont aan dat ondernemingen die op lange termijn succesvol zijn, in staat zijn de marktrelevantie van hun producten, hun kerncompetenties en bedrijfsmiddelen op een coherente wijze simultaan te managen.

Deze value drivers zijn de onderliggende waarde-curven die bepalend zijn voor de ontwikkeling van de financiële resultaten. Het ondernemingsbeleid en de bedrijfsvoering beïnvloeden deze value drivers. Onderliggend zien we vaak dat kerncompetenties niet langer aansluiten op klantbehoeften, dat het dominante businessmodel niet langer inspeelt op verschuivingen in klantgedrag en dat ingezette middelen en het kapitaalbeslag niet langer in een juiste verhouding staan tot de mogelijke meerwaarde. Inzicht in de samenhang hiervan stelt een organisatie in staat haar waarde potentieel beter in te schatten en de realisatie ervan mee te nemen in keuzes. Keuzes omtrent investeren in a) groei vs. efficiency, b) korte termijn vs. lange termijn, c) centralisatie vs. decentralisatie en d) exploreren vs. exploiteren. Vele van deze keuzes hebben echter niet alleen een financiële dimensie. Het effectief besturen van een onderneming vereist eveneens een goed inzicht in deze onderliggende value drivers. 

Synchroniseren bedrijfsperspectieven: centraal in waarde-creatie 

Om de juiste keuzes te kunnen maken met betrekking tot waarde-creatie dient men actief de inzichten vanuit de verschillende bedrijfsperspectieven mee te nemen. Dit creëert een denk- en werkkader voor de toetsing en evaluatie van hoe onderliggende waarde-curven bijdragen aan het bedrijfsresultaat, nu en in de toekomst. Wij onderscheiden drie belangrijke bedrijfsperspectieven – die binnen een onderneming invulling krijgen, maar vaak onvoldoende gekoppeld worden in beleidsvorming en bijsturing in bedrijfsvoering. 

• Winst- & verliesrekening: Wat is de bedrijfsinrichting en hoe worden waarde creërende activa (klanten, platformen, merk, competenties, kernprocessen, mensen) benut? 
• Levensfase onderneming (en sector): In welke ontwikkelingsfase zit de onderneming? Is het een pionier, of ingebed in een conglomeraat? Hoe effectief en efficiënt worden middelen toegewezen? Hoe verlopen besluitvormingsprocessen, planning, reviews en overlegstructuren? Gaat de onderneming inspanningsverplichtingen of resultaatsverplichtingen met haar klanten aan? 
• Waardeketen: Welke positie in de waardeketen wordt nu ingenomen? Welke rol en bijdrage vervult ze in het uiteindelijk realiseren van klantresultaat? En op welke wijze speelt de onderneming in op migraties in de waardeketen als het gaat om machtsverschuivingen, positieverschuivingen tot zelfs waarde-migratie? 

Het koppelen van inzichten uit P&L, maturiteit van het bedrijf en de sector en de waardeketens, verschaft managers een coherent beeld. De conclusies hieruit zijn te vertalen naar besluitvormingscriteria en beleid en zorgen voor een coherente sturing op waarde-creatie en een betere inrichting van de samenwerking binnen de waardeketen(s). 

Gebrek aan synchronisatie: onbenut waardepotentieel 

Bij de meeste bedrijven worden besluitvormingsprocessen omtrent investeringen en human capital voornamelijk vanuit P&L-verwachtingen beoordeeld. Dit hoewel vooraf vaststaat dat huidige businessmodellen een eigen houdbaarheidsdatum hebben en dat binnen de organisatie in te zetten talent beperkt beschikbaar is. Verwachtingen hebben de stugge neiging enkel groei na te streven, tot in het oneindige. In een volwassen bedrijfsvoering wordt de meerwaarde van het tijdig in- en uit laten stromen van in te zetten middelen, cross-functionele en cross-entity-samenwerkingen, evenals aanpassingen in het bedrijfsmodel niet enkel erkend maar bewust nagestreefd. Dit stelt het bedrijf in staat het marktpotentieel bij bestaande klanten, van bestaande activa of ingenomen positie in de waardeketen optimaal te realiseren. 
Als de marge terugloopt is het bedrijfsarsenaal om dit op te lossen vaak vastomlijnd: a) kijken naar nieuwe markten of andere segmenten en wanneer dit geen antwoord biedt, b) drastisch kosten snijden (eerst op ontwikkeling, vervolgens voorbrenging en levering en uiteindelijk verkoop). Dit is balanceren achteraf, vaak enkel tijdelijk effectief en vanuit P&L aangepakt. 

Als de marktrelevantie terugloopt en hier geen passend antwoord op bestaat, zullen we moeten kijken of we op de juiste klantwensen inspelen en dienen benodigde middelen sneller en anders ingezet te worden. Nu ligt er vaak geen werkkader en worden dergelijke vragen intuïtief of anekdotisch aangepakt op trial and error-wijze. 

Eind jaren ‘70, begin jaren ‘80 domineerde Japan de consumentenelektronicasector met Walkman, CD en DVD-spelers. Sony, Panasonic en Sharp zijn niet langer de koningen van consumentenelektronica; in het fiscaal jaar 2011 verloren de drie firma’s ongeveer $ 20 miljard, daar waar ze vier jaar eerder nog een recordwinst van $ 6,4 miljard boekten. Een fixatie op monozukuri, de kunst van het maken van dingen, zorgde voor een grote bravoure en focus op het maken van steeds dunnere en kleinere toestellen, maar ging voorbij aan design en gebruiksgemak. Recent kondigde Sharp aan bedrijfsonderdelen te willen afstoten om voldoende liquiditeit te behouden voor haar verlieslatende business en om vijfduizend banen te schrappen, 9% van alle werknemers. Sony heeft haar strategie gewijzigd en zal niet langer nieuwe technologieën ontwikkelen, maar afwachten wat anderen als nieuwe innovaties ontwikkelen en run from behind. Kodak had zichzelf zo dominant gemaakt in één product met één technologie, dat de kracht van de instandhouding van de organisatie hiervan te groot bleek om te doorbreken.

ZARA werd een toonaangevende speler door zo innoverend te zijn in kleine snelle producties van confectiekleding. Door het continu inspelen op wat wel verkoopt en aanbieden van nieuwe modellen of nieuwe kleuren. Het bezoek per winkel en de omzet per klant staken schril af tegen de rest van de markt. Nokia maakte onbreekbare easy-to-use-telefoons, maar heeft de omslag naar smartphones en mobiel internet gemist. Resultaat: $ 17 miljard marktwaarde is weggevaagd en 10.000 banen moeten verdwijnen, dit in een groeiende markt van mobiel internet en mobiele telefoons. Netflix biedt personalized tv-streams via alle mogelijke devices. En nog steeds denken kabelmaatschappijen de komende jaren de regie in handen hebben als het gaat om de waardeketen van tv kijken. 

Wil jij leren hoe je continuïteit kunt borgen? 

De Master of Management and Organization is een interdisciplinaire managementopleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van uw organisatie.

Lees meer over deze Master