Hoe blijf ik de concurrentie een stap voor?

Wat volgt is een transcript van een interview met prof. Filip Caeldries. Dit interview vond plaats op de Krannert School of Management (Purdue University – USA), alwaar prof. Caeldries de strategiecursus binnen het Global Executive MBA programma verzorgde. Prof. Caeldries werd geïnterviewd door prof. Aldas Kriauciunas (Purdue University).

Aldas Kriauciunas (AK): Wat is uw visie op strategie?

Caeldries: Strategie wordt vaak gedefinieerd als het nastreven van een duurzaam concurrentievoordeel. In werkelijkheid betreft het hier echter meestal een opeenvolging van tijdelijke voordelen die – tezamen – de indruk geven van een duurzaam voordeel op de langere termijn. Deze tijdelijke voordelen komen voort uit het succesvol afstemmen van de unieke capaciteiten van het bedrijf met de behoeften van de klant. Op termijn zullen klantbehoeften, technologieën, regelgeving, etc. echter veranderen. Bedrijven reageren vaak te laat op deze veranderingen – wat het concept van strategische rigiditeit illustreert. In dergelijke gevallen reageert men reactief op veranderingen in de (externe) omgeving. Daartegenover staat strategische wendbaarheid, dat gaat over proactief handelen. Dit betekent dat bedrijven veranderen voordat dit onvermijdelijk is. Oftewel zij veranderen vóórdat het noodzakelijk is!

A.K.: Kunt u iets nader op deze strategische rigiditeit ingaan? Dit klinkt nogal negatief en ik denk dat de meesten van ons toch echt denken goed proactief bezig te zijn.

Caeldries: Deze rigiditeit doet zich voor op drie niveaus. Op sectorniveau zien wij dat steeds meer bedrijven het idee van een ‘sectorrecept’ of best practices omarmen. Deze zogenaamde best practices verspreiden zich door middel van benchmarking. Daardoor vragen managers zich niet langer de fundamentele vraag: ‘hoe zouden wij zaken moeten doen?’ Op bedrijfsniveau bestaan er kerncompetenties en… kernrigiditeiten. Iets waardoor je goed bent in activiteit A (kerncompetentie) maakt mogelijk dat je slecht ben in activiteit B (kernrigiditeit). Kerncompetenties en de daaraan gerelateerde organisatorische systemen houden vaak de status quo in stand. Hierdoor komt vervolgens het vermogen van een organisatie om nieuwe ideeën, bedrijfsmodellen en vaardigheden te ontwikkelen in het geding. Daarnaast is het ook zaak ons op het niveau van het individu te richten; tenslotte nemen uiteindelijk mensen, en niet bedrijven, de beslissingen. Managers – zoals wij allen – kunnen simplificatiedenkfouten maken. En deze hebben tot gevolg dat zij vaak verstrikt raken in gebrekkige besluitvormingsstructuren.

A.K.: Zijn hier ook oplossingen voor?

Caeldries: Bedrijven zouden organisatiestructuren moeten creëren die de individuele denkfouten van managers compenseren/corrigeren (oftewel het systematisch advocaat van de duivel spelen bij belangrijke strategische beslissingen). Bovendien is het zaak dat bedrijven systemen implementeren die compenseren voor de institutionele druk om te conformeren. Verder moeten managers bereid zijn te luisteren naar de meningen en ideeën van mensen buiten hun eigen vakgebied. Dit kan bijdragen aan een hersteld evenwicht tussen exploitatie (de dingen juist doen) en exploratie (de juiste dingen doen).

A.K.: En dit leidt tot strategische wendbaarheid?

Caeldries: Zoals gezegd vertegenwoordigt strategische wendbaarheid de notie dat een organisatie verandert voordat hier een noodzaak toe is. Dit is gebaseerd op het in huis hebben van drie organisatorische capaciteiten. De eerste is ‘waarneming’. Oftewel het kunnen lezen van de omgeving. Bij het lezen van de omgeving is het belangrijk dat men zich niet alleen op het voor de hand liggende richt. Er moeten ook zwakkere signalen worden meegenomen – ideeën uit de periferie. Dit vereist gedemocratiseerde kennisvergaring en -beheer. Waarneming is niet een afdeling. Het is een mentaliteit. Ik visualiseer waarneming vaak als het lanceren van sondes in de marktruimte en bestuderen van wat er terugkomt. Waarnemingsactiviteiten betreffen vaak een gestructureerde (doch terughoudende) interactie met de markt. Zo experimenteert McDonalds bijvoorbeeld in Frankrijk momenteel met een winkelconcept zonder vlees en enkel salade (McSalad). Uiteraard bestaat er geen enkele garantie dat een dergelijk experiment zal slagen. Zo was het eerdere McHotel-concept van het bedrijf geen succes. Bedrijven zullen mislukking moeten accepteren als noodzakelijke randvoorwaarde bij het opzetten van een experimenterende organisatie. Bovendien is het zaak dat zij luisteren naar stemmen uit de periferie, zoals non-klanten en nieuwe medewerkers. Vaak hebben zij iets te zeggen waarvan wij kunnen leren.

A.K.: Goed, we hebben dus ‘waarneming’. Wat nog meer?

Caeldries: De volgende is ‘flexibiliteit van middelen’. Als een bedrijf, een manager, tijdens de waarnemingsfase een belangrijk en/of positief signaal ontvangt, moeten middelen snel kunnen worden toegewezen. Het is dus noodzakelijk van tevoren te bepalen waar middelen worden neergelegd. Op functioneel, landelijk of bedrijfsniveau? Sommige bedrijven, zoals 3M, hebben zakelijke investeringsfondsen opgezet als formeel mechanisme om middelen te ‘ontsluiten’ uit functionele of geografische silo's. Op vergelijkbare wijze heeft Procter & Gamble open innovatie omarmt, wat in sterke mate is gerelateerd aan effectief kunnen waarnemen. De derde capaciteit is het creëren van ‘eenheid’ in de top van het managementteam. Deze cohesie is noodzakelijk om te verzekeren dat initiatieven vervolg krijgen. Het team heeft behoefte aan een gedeelde visie, helder doel en positieve bedrijfsambities. Eenheid binnen het topmanagement maakt flexibiliteit van middelen mogelijk. Dit betekent niet dat conflict wordt vermeden, maar dat conflicten op constructieve wijze worden opgepakt.

A.K.: Hebt u nog enkele laatste woorden van advies?

Caeldries: Ik heb nog wel enkele woorden van waarschuwing. De toegenomen mate van verloop in het topmanagement maakt het lastiger om eenheid op te bouwen en snel te reageren op informatie verkregen door waarneming. Daarnaast is in mijn optiek het grootste probleem dat bedrijven (topmanagers) onvoldoende luisteren naar de diversiteit aan stemmen binnen hun eigen organisatie. Er is een communicatiemuur opgetrokken, waardoor wordt voorkomen dat informatie uit het lagere en middenmanagement de belangrijke besluitvormers in de organisatie bereikt. Een opvallend voorbeeld hiervan is de trage acceptatie van sociale media bij sommige bedrijven. De experts op dit gebied (jonge, nieuwe medewerkers werkzaam in de lagere managementgelederen) krijgen niet altijd de kans hun ideeën te delen met de personen die de belangrijke beslissingen nemen. Hierdoor hanteren bedrijven gedateerde methoden om klantinteracties te managen. Het is mijn vrees dat dit patroon in de toekomst nog vaak zal worden herhaald.
De meeste bedrijven staan niet voor de uitdaging wat te doen. In de meeste gevallen is de belangrijkste uitdaging het afbreken van organisatorische obstakels die het effectief mobiliseren van kennis die reeds elders in de organisatie aanwezig is in de weg staan.