Langdurende zorg moet en kan beter

Vroeg of laat krijgt elke professional in de langdurende zorg ermee te maken; dat onderbuikgevoel van "dit moet beter". Dit was niet wat je voor ogen had toen je vol idealen aan je opleiding of eerste baan begon, schrijft Mirella Minkman, bijzonder hoogleraar aan TIAS, in een column.

1996. Zo groen als gras loop ik, verpleegkundige in opleiding, voor het eerst mee in een verpleeghuis. Het is lunchtijd en het personeel is pauzeren. Aan mij en een voedingsassistente de taak om met z'n tweeën de bewoners te helpen met eten. Ik ken geen namen, heb geen dossier gelezen, maar ik doe wat me is opgedragen. En als een mevrouw naar het toilet moet, ga ik mee om te ondersteunen. Lijkt mij logisch.

Als we terugkomen, krijg ik de wind van voren van de medewerkers die inmiddels terug zijn van de lunch. Hoe haal ik het in mijn hoofd om de groep alleen te laten tijdens het eten? Mevrouw had maar moeten wachten. Het enige wat ik denk, is: waarom gingen jullie ergens anders lunchen? Waarom niet gewoon hier, samen met de bewoners, zoals je thuis ook doet? "Dit moet beter", denk ik bij mezelf. Een bewoonster ziet hoe aangeslagen ik ben en geeft me een geruststellende knipoog.

Meer regie

Nu, ruim twintig jaar later, is er veel veranderd en verbeterd. De witte jas is weg, er wordt gegeten op de groep en met elkaar gekookt. En het is veel huiselijker. Maar bij tijd en wijle komt dat onderbuikgevoel weer terug. Er kan er nog zoveel beter in de langdurige zorg. En ik ben niet de enige die er zo over denkt.

We willen cliënten meer regie geven, terwijl we ze veel verantwoordelijkheden hebben afgenomen. We willen maatwerk bieden, terwijl we ons laten leiden door beleidsmatig systeemdenken. Op alle niveaus zie ik dezelfde intrinsieke motivatie: het moet en kan beter. Waarom lukt dit dan niet?

Verantwoording

Er is geen zwart schaap aan te wijzen. Het is de systematiek die we met zijn allen hebben gecreëerd, een complex stelsel van rollen, relaties, bestuursorganen en zorgaanbieders. Daarin weegt het verantwoordingssysteem zwaarder dan de klantvraag. "Wat mogen wij bieden" in plaats van "wat heeft iemand nodig".

Dat stelsel is moeilijk te doorbreken. Hoe sla je de brug tussen professioneel kwaliteit bieden en een stem geven aan de cliënt? Zie als bestuur met schaarse middelen de balans maar eens te vinden. Als we een omslag willen bereiken, zijn veranderingen op alle niveaus nodig. Laten we dat accepteren. En ons concentreren op de vraag: hoe maken we van de behoeften en wensen van de cliënt weer onze core business?

Echt effect

Laten we beginnen met onderzoeken wat wél werkt. Wat levert de inzet van wijkverpleegkundigen bijvoorbeeld op en op welke schaal moeten we interventies invoeren? In de buurt, wijk, of in de regio? Hoe organiseren we effectieve samenwerking? Ook is onderzoek nodig naar hoe we de governance van de langdurende zorg beter kunnen inrichten.

Op de nieuwe leerstoel bij TIAS School for Business and Society zoek ik naar pragmatische antwoorden. Het is mijn missie om met onderzoek actie in gang te zetten. Kunnen we onderbouwen dat een interventie of proces echt effect heeft, dat de zorg er beter en niet duurder door wordt? Dan kan het natuurlijk niet zo zijn dat we daar niets mee doen. Dan moet er wat gebeuren ook.

Dr. Mirella Minkman is bijzonder hoogleraar Innovatie van Organisatie en Bestuur van Langdurende Integrale Zorg binnen TIAS Governance Lab.

Executive Master of Health Administration

Vernieuwing en verbetering in zorginstellingen zijn essentieel om innovatie mogelijk te maken. Wilt u hier als strategisch beslisser in de zorg goed op kunnen inspelen? Volg dan de Executive Master of Health Administration.

Lees meer over deze Master