Het probleem met het probleem (2)

In deze reeks van artikelen wordt ingegaan op een van de moeilijkste vormen van onderzoek; praktijkgericht, verandergericht onderzoek. Praktijkgericht onderzoek (ook wel toegepast onderzoek genoemd) is gericht op het oplossen van een specifiek organisatieprobleem. Een veel voorkomende vorm van praktijkgericht onderzoek is verandergericht onderzoek. Dit type onderzoek kan een bijdrage leveren aan een veranderwens van een manager die signaleert dat zich iets voordoet in de organisatie dat ongewenst is. Voorbeelden van zulke ongewenste situaties zijn dat het ziekteverzuim of bijvoorbeeld het personeelsverloop hoger is dan gewenst, een marktaandeel dat lager is dan gewenst of klanten die klagen over de kwaliteit van dienstverlening. In deze reeks van artikelen wordt beschreven hoe en in welke situaties onderzoek een bijdrage kan leveren aan het oplossen van dit type organisatieproblemen. In dit tweede artikel zullen we onder meer zien hoe de te volgen oplossingsstrategie samenhangt met het type probleem en dat verandergericht onderzoek niet in alle gevallen de juiste weg naar een oplossing vormt.

Op basis van het eerste artikel in deze reeks is duidelijk geworden dat als doelstellingen in een organisatie niet worden behaald of als de organisatie (of een deel daarvan) niet doelmatig functioneert, het de taak van de manager is om de oorzaken daarvan te achterhalen en ervoor te zorgen dat het probleem wordt opgelost. We hebben gezien dat het proces van probleemoplossing in gang wordt gezet als een manager een bestaande situatie (bijvoorbeeld een hoog verloop onder personeel of een teruglopend marktaandeel) ongewenst vindt of constateert dat deze situatie niet voldoet aan een bepaalde norm. Als de ontevredenheid over de bestaande situatie aanleiding geeft om er verder mee aan de slag te gaan dan dient er op basis van verkenning en diagnose een organisatieprobleem te worden gepresenteerd. Op die manier vormen verkenning en diagnose het fundament onder kwalitatief goed praktijkgericht, verandergericht onderzoek. Het organisatieprobleem wordt bij voorkeur gepresenteerd in termen van:

• wat zich voordoet (de bestaande situatie);
• waarom dat erg is (het motief);
• wat men wil bereiken (de doelstelling van de organisatie, een beschrijving van de gewenste situatie).

Ook dient er in de eerste fasen van het onderzoeksproces te worden nagedacht over de randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Hier pakken we de draad op in dit artikel.

Type probleem en oplossingsstrategie

Het stellen van een diagnose is gericht op het definiëren van het probleem en het in kaart brengen van de randvoorwaarden waaraan de oplossing van het probleem moet voldoen. Daarmee vormt een diagnose een van de eerste, cruciale stappen in het proces van probleemoplossing. Maar het stellen van een diagnose gaat niet altijd vanzelf; sommige problemen zijn gemakkelijker in beeld te brengen dan andere.

Sommige problemen zijn complex en moeilijk grijpbaar. Er is een veelheid van verschijnselen, die al dan niet met elkaar samenhangen, die om verschillende redenen ongewenst zijn. Soms zijn problemen zo complex dat men gerust kan spreken van een warboel of een ‘mess’. In andere gevallen is het moeilijk of zelfs onmogelijk om voldoende kennis op te doen over wat er gebeurt.

Ook kunnen betrokkenen het niet eens zijn of worden over wat het probleem is en/of de randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Al deze zaken zijn van invloed op de oplosbaarheid van het probleem. De oplosbaarheid van een probleem wordt in positieve zin beïnvloedt als het mogelijk is om het probleem en randvoorwaarden helder te definiëren, als er consensus is over de gewenste situatie en over randvoorwaarden en als de opdrachtgever denkt de doelstelling (bijvoorbeeld, het verminderen van het ziekteverzuim tot 8%) binnen de geformuleerde randvoorwaarden te kunnen realiseren.

Op die manier is een probleem onoplosbaar als er onenigheid bestaat over de gewenste situatie; het niet eens kunnen worden over wat men wil bereiken staat elke mogelijke oplossing in de weg waardoor de bestaande situatie blijft voortbestaan. In algemene zin wordt de oplosbaarheid van een probleem wordt bepaald door twee factoren (Douglas & Wildavsky, 1982):

• de mate van overeenstemming over of er een probleem is, wat het probleem is en de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen, en
• de mate waarin relevante kennis aanwezig is over hoe het probleem kan worden opgelost.

Op basis van deze factoren kunnen er vier typen problemen worden onderscheiden (zie Tabel 1).

Tabel 1: Soorten organisatieproblemen (gebaseerd op Douglas & Wildavsky, 1982)

Bij technische of routine-problemen is er duidelijkheid en overeenstemming over wat het probleem is en de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Bovendien is er voldoende kennis aanwezig over hoe men het probleem (het beste) kan oplossen, bijvoorbeeld doordat de oplossing voor de hand ligt of doordat eerdere oplossingen gekopieerd kunnen worden. Het oplossen van het probleem is daarmee een kwestie van planning en actie. Tot deze categorie behoren alle routine-problemen.

Bij informatieproblemen is er eveneens overeenstemming over wat het probleem is en de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Maar anders dan bij routine-problemen is het niet duidelijk hoe het probleem (het beste) kan worden opgelost. Er zijn meerdere oplossingen mogelijk, waarbij de ene oplossing effectiever is dan de andere. De keuze voor een bepaalde oplossing maakt daarmee een verschil en het is op voorhand onduidelijk wat de beste oplossing is. De oplossing van het probleem kan worden gevonden door onderzoek te doen. Dit onderzoek is in dit geval gericht op het kunnen innemen van een standpunt met betrekking tot hoe het probleem (het beste) kan worden opgelost.

In sommige gevallen is men het niet eens over wat het probleem is en/of de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Soms is men het niet eens over de gewenste richting van verandering (de gewenste situatie), in andere gevallen verschilt men van mening over de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Er is voldoende kennis aanwezig over hoe het probleem worden opgelost, maar door bijvoorbeeld botsende belangen of verschillende overtuigingen wordt elke mogelijke oplossing van het probleem belemmerd. Zulke consensusproblemen doen zich vaak voor in organisaties en leiden in sommige gevallen tot politiek gemotiveerd onderzoek waarvan de uitkomst al op voorhand vast staat. Onderhandelen, overtuigen en/of het inzetten van macht vormen de meest voor de hand liggende manieren om tot een oplossing te komen.

Bij kennis- en consensusproblemen is er geen of weinig kennis over hoe het probleem kan worden opgelost, maar er is tevens onvoldoende overeenstemming over wat het probleem is en/of over de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. In deze situatie is er vaak onenigheid over de gewenste richting van verandering. Dit staat het verzamelen van informatie over hoe het probleem kan worden opgelost in de weg. Het probleem is daarmee schijnbaar onoplosbaar. Het is in veel gevallen moeilijk is om te bepalen welke stappen moeten worden gezet om tot een gemeenschappelijke probleemdefinitie en een voor iedereen acceptabele doelstelling te komen. Er zijn verschillende manieren om de impasse die is ontstaan te doorbreken, waarbij vooral (charismatisch en autoritair) leiderschap vaak worden genoemd.

Al deze vier typen problemen komen met enige regelmaat voor in organisaties, maar zoals is toegelicht in Tabel 1 vormt onderzoek niet in alle gevallen de meest voor de hand liggende oplossingsstrategie. Als er op basis van een diagnose wordt vastgesteld dat het probleem een routineprobleem is dan is onderzoek met betrekking tot hoe het probleem het beste kan worden opgelost niet nodig; alle relevante informatie is namelijk reeds voor handen. Het probleem kan worden opgelost door te plannen en door er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Ook bij consensusproblemen is alle relevante informatie met betrekking tot hoe het probleem kan worden opgelost aanwezig. Doordat betrokkenen van mening verschillen over de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen komt men niet tot overeenstemming over wat de beste oplossing is. Overleg in de vorm van een dialoog of een discussie, of desnoods het inzetten van macht, is in dit geval de eerste stap in de richting van het oplossen van het probleem.

Omdat onderzoek niet altijd de meest voor de hand liggende oplossingsstrategie is, is het van groot belang dat de diagnosefase niet alleen gericht is op het definiëren van het probleem en de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen, maar dat de onderzoeker samen met de opdrachtgever nadenkt over het type probleem en op basis daarvan de meest voor de hand liggende oplossingsstrategie. Alleen als onderzoek voor de hand ligt, kan de onderzoeker op basis van de organisatiedoelstelling gaan nadenken over een probleemstelling van het onderzoek. In alle andere gevallen zit de taak van de onderzoeker er op.

In een volgend artikel gaan we dieper in op het proces van verkenning en diagnose.