Het probleem met het probleem (1)

In deze reeks van artikelen wordt ingegaan op een van de moeilijkste vormen van onderzoek; praktijkgericht, verandergericht onderzoek. Praktijkgericht onderzoek (ook wel toegepast onderzoek genoemd) is gericht op het oplossen van een specifiek organisatieprobleem. Een veel voorkomende vorm van praktijkgericht onderzoek is verandergericht onderzoek. Dit type onderzoek kan een bijdrage leveren aan een veranderwens van een manager die signaleert dat zich iets voordoet in de organisatie dat ongewenst is. Voorbeelden van zulke ongewenste situaties zijn dat het ziekteverzuim of bijvoorbeeld het personeelsverloop hoger is dan gewenst, een marktaandeel dat lager is dan gewenst of klanten die klagen over de kwaliteit van diensteverlening. In deze reeks van artikelen wordt beschreven hoe en in welke situaties onderzoek een bijdrage kan leveren aan het oplossen van dit type organisatieproblemen. In dit eerste artikel een inleiding.

Tot de belangrijkste taken van een manager behoren het realiseren van doelstellingen en het efficiënt laten functioneren van een (deel van een) organisatie. Als doelstellingen niet worden behaald of als de organisatie niet doelmatig functioneert, dan is het de taak van de manager om de oorzaken daarvan te achterhalen en ervoor te zorgen dat het probleem wordt opgelost. Het proces van probleemoplossing wordt in gang gezet als een manager een bestaande situatie (bijvoorbeeld een hoog verloop onder personeel of een teruglopend marktaandeel) ongewenst vindt of constateert dat deze situatie niet voldoet aan een bepaalde norm.

Op basis van beschikbare of gemakkelijk te verkrijgen informatie en/of een eerste uitwisseling van ideeën met collega’s en andere betrokkenen, komt de manager tot een antwoord op de vraag of de ontevredenheid over de bestaande situatie aanleiding geeft om er verder mee aan de slag te gaan. De manager zou op basis van deze informatie kunnen besluiten om er verder ‘geen probleem van te maken’ en die situatie te accepteren zoals die is, of om er een project van te maken.

Als er wordt besloten ‘er een project van te maken’ dan kan de manager zelf aan de slag gaan met het probleem. Veel vaker wordt er echter een interne of externe partij ingeschakeld en op het project gezet. Het ‘probleem’ wordt in dat geval aan de interne of externe partij (een onderzoeker) voorgelegd en deze partij krijgt dan de opdracht om de situatie te onderzoeken (daarom hebben we het vanaf nu over ‘de onderzoeker’) en advies uit te brengen over een oplossing.

De onderzoeker wordt gebriefd

Het is van belang dat de onderzoeker zich er van bewust is dat het organisatieprobleem zoals dat wordt voorgelegd doorgaans een ruw of rudimentair karakter heeft. Dit komt omdat de manager (de opdrachtgever) zich in veel gevallen weliswaar heeft georiënteerd op het probleem, maar onvoldoende tijd en energie heeft kunnen steken in het stellen van een diagnose. Het ‘probleem’ zoals dat aan de onderzoeker wordt voorgelegd is daarmee meestal niet meer dan het resultaat van een eerste, oppervlakkige oriëntatie op wat er speelt en daarmee een voorlopige formulering van het probleem. Dit voorlopige probleem wordt in de praktijk door opdrachtgevers op allerlei manieren gepresenteerd, zoals de volgende voorbeelden illustreren. Zo kan ‘het probleem’ door de manager worden geformuleerd in termen van:

• de situatie zoals die zich voordoet (bijvoorbeeld “Het personeelsverloop is 16%”);
• wat men wil bereiken (bijvoorbeeld “Het ziekteverzuim moet omlaag”);
• een combinatie van de situatie zoals die zich voordoet en de negatieve gevolgen daarvan (bijvoorbeeld “Veel medewerkers verlaten de organisatie kort nadat ze zijn aangenomen. Dit is vervelend omdat er hoge kosten zijn gemoeid met het werven en inwerken van nieuwe collega’s”);
• symptomen van het probleem (bijvoorbeeld “We maken al drie jaar achter elkaar verlies”).

De onderzoeker zou de neiging kunnen hebben om op basis van deze informatie een probleemstelling (van het onderzoek!) te formuleren. Daarmee gaat deze onderzoeker echter overhaast en onbezonnen van start. Uit de voorgaande voorbeelden blijkt dat het ‘probleem’ van de organisatie in veel gevallen onvolledig, onduidelijk of zelfs incorrect wordt gedefinieerd. In al deze gevallen beschikt de onderzoeker over te weinig informatie om een adequate probleemstelling van het onderzoek te kunnen formuleren.

Gebeurt dit toch dan is de kans groot dat het onderzoeksproces niet alleen leidt tot een moeizaam en weinig effectief onderzoeksproces maar ook tot teleurstellende, weinig relevante of zelfs onbruikbare onderzoeksresultaten. Het fundament onder goed onderzoek wordt gevormd door de eerste fasen van het onderzoeksproces: verkenning en diagnose. Hierop komen we op een later moment in deze reeks artikelen terug.

Probleemdefinitie

Een organisatie heeft een probleem als de situatie zoals men die ervaart niet in overeenstemming is met de situatie zoals men die wenst of als de bestaande situatie niet voldoet aan een gestelde norm. Als het gaat om aanzienlijke verschillen met grote gevolgen dan is actie gericht op het bereiken van de gewenste situatie nodig. In dat geval gaat men op zoek naar een oplossing van het probleem. Het stellen van een diagnose is in dat geval een eerste en zeer belangrijke fase in het proces van het oplossen van een probleem. In deze fase wordt het organisatieprobleem definitief vastgesteld. Dit probleem kan worden vastgesteld in termen van (zie Kapteyn, 1999):

• wat zich voordoet (de bestaande situatie);
• waarom dat erg is (het motief);
• wat men wil bereiken (de doelstelling van de organisatie, een beschrijving van de gewenste situatie).

In de volgende alinea worden deze elementen van de probleemdefinitie verder toegelicht.

In een probleemdefinitie speelt een beschrijving van de bestaande situatie en de gewenste situatie een belangrijke rol. Zowel de bestaande situatie als de gewenste situatie worden daarbij geformuleerd in termen van feitelijk waar te nemen gebeurtenissen of omstandigheden. Het formuleren van de gewenste situatie in termen van feitelijk waar te nemen omstandigheden voorkomt dat de doelstelling die de opdrachtgever wil bereiken te vaag en te vrijblijvend wordt geformuleerd. Hoe concreter het doel, hoe kleiner de kans op misverstanden. Ook de bestaande situatie wordt bij voorkeur geformuleerd in termen van concrete feiten. Over verifieerbare feiten met betrekking tot de bestaande situatie (bijvoorbeeld, “Het ziekteverzuim bedraagt 12%”) kan men het immers moeilijk oneens zijn. Vermenging van feiten en interpretaties (“Het ziekteverzuim is te hoog”) kan daarentegen misverstanden en meningsverschillen in de hand werken. Het verdient op die manier de voorkeur de bestaande situatie te formuleren in termen van feiten.

Maar de feiten zoals die zich voordoen (bijvoorbeeld het verloop onder personeel is 12%, het ziekteverzuim onder het personeel van afdeling XYZ is 16% of onze Net Promoter Score is + 35) hebben op zichzelf geen betekenis. Die krijgen ze pas als ze gezien worden in het licht van een bepaald motief. Daarom is het motief een volgend belangrijk element van de probleemdefinitie. Het motief geeft weer waarom men verandering nodig acht en vormt daarmee de verbinding tussen de uitgangssituatie en het geformuleerde veranderdoel. Dit kan worden toegelicht aan de hand van een voorbeeld.

Voorbeeld van een probleemdefinitie:

1. Wat zich voordoet in de organisatie (de actuele situatie of de uitgangssituatie).

   Het ongewenste verloop onder personeel dat minder dan een jaar in dienst is, bedraagt gemiddeld 18% over de afgelopen drie kalenderjaren.

2. Waarom is dat erg ofwel het motief.

   Het hoge verloop onder personeel dat minder dan een jaar in dienst is, leidt tot ontevredenheid, demotivatie en uitval van collega’s, extra managementtijd die nodig is om de gevolgen van het verloop zo goed mogelijk te managen en tot hoge kosten die gemoeid zijn met de werving, het inwerken en het opleiden van nieuwe collega’s.

3. De gewenste situatie of organisatiedoelstelling.

Het ongewenste verloop onder personeel dat minder dan een jaar in dienst is terugdringen tot beneden de 10%

De beschrijving van de bestaande situatie en de gewenste situatie wordt in het bovenstaande voorbeeld weergegeven in termen van feitelijk waar te nemen gebeurtenissen of omstandigheden. Het motief geeft weer waarom de manager iets wil veranderen aan de bestaande situatie; de gevolgen van het verloop op bestaande collega’s, extra managementtijd en hoge kosten die gemoeid zijn met de werving, het inwerken en het opleiden van nieuwe collega’s vormen hier de logische verbinding tussen de uitgangssituatie en het geformuleerde veranderdoel. De gewenste situatie of organisatiedoelstelling vormt in een latere fase van het onderzoeksproces het startpunt voor de ontwikkeling van de probleemstelling van het onderzoek.

Randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen

De onderzoeker heeft - voordat deze kan nadenken over het oplossen van het probleem - niet alleen inzicht nodig in het probleem van de organisatie (en op basis daarvan, in wat de organisatie wil bereiken), maar ook in de randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. Randvoorwaarden hebben betrekking op zaken die niet rechtstreeks voortvloeien uit de probleemdefinitie maar wel van belang zijn in het kader van de te realiseren doelstelling. Het zijn beperkende voorwaarden die betrekking kunnen hebben op de in te zetten middelen, wetten en regelingen of het beleid van de organisatie.

Zo kunnen randvoorwaarden betrekking hebben op wat de oplossing (van het probleem in het voorbeeld) mag kosten (in termen van tijd, geld en energie), wettelijke eisen en regelingen rondom het in dienst nemen van medewerkers en/of het bredere HRM-beleid van de organisatie. Inzicht in deze randvoorwaarden voorkomt dat oplossingen worden aangedragen die niet kunnen of mogen worden gerealiseerd of die niet tegemoet komen aan de (mogelijk uiteenlopende) wensen van betrokken partijen. In al deze gevallen zal een feitelijke realisatie van de voorgestelde oplossing uitblijven. Dat is vervelend omdat het onderzoeksproject uiteindelijk gericht is op het uitbrengen van een advies met betrekking tot handelen, of ingrijpen in de situatie zoals die zich voordoet. Als er uiteindelijk niet wordt ingegrepen, dan is het project in praktische zin irrelevant.

In deel 2 van deze reeks wordt er verder ingegaan op het ingrijpen in de situatie. We zullen onder meer zien hoe de te volgen oplossingsstrategie samenhangt met het type probleem en dat verandergericht onderzoek niet in alle gevallen de juiste weg naar een oplossing vormt.