Strategie: de kunst van het aanpassen
Complete bedrijfstakken zijn tegenwoordig volop in beweging, maar lang niet alle bedrijven bewegen volop mee. Blijkbaar is strategisch écht veranderen makkelijker gezegd dan gedaan. Waarom is het zelfs voor de slimste besluitvormers soms zo moeilijk om de noodzaak tot verandering te zien, te accepteren en in gang te zetten? In onderstaand blog zet TIAS docent Martijn Rademakers handvatten voor de versterking van het aanpassingsvermogen op een rij.
Charles Darwin zag het goed: ‘’It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change’’. Dat geldt voor diersoorten, maar ook voor organisaties in de meest uiteenlopende industrieën. De geschiedenis laat zien dat heel wat industrietakken door de tijd heen fundamentele veranderingen doormaken en dat maar weinig bedrijven dat overleven.
Nieuwkomers en bedrijven die zich aanpassen, weten wel raad met organisaties die meer van hetzelfde blijven doen. Zo zit de schrik er bij de automakers van vandaag goed in, nu Apple en Google hun zinnen hebben gezet op autonome auto’s (meer precies: het operating system daarvan). Toch geld niet ‘hoe innovatiever, hoe beter’. Een voorbeeld van wat langer geleden: kent u Palm Inc. Nog? Dat was het eerste bedrijf dat in de jaren ’90 van de vorige eeuw succesvolle PDA’s (personal digital assistants) op de markt wist te brengen. Iets wat giganten als Nokia, Microsoft en HP niet lukte. Palm overleefde de revolutie die het zelf ontketend had echter niet.
De meer dan 2700 bierbrouwerijen die volgens industrie-evolutie onderzoeker Glenn R. Carroll in de tweede helft van de 19e eeuw in de USA actief waren, lukte het ook al niet om mee te veranderen en zijn verdwenen. Wetenswaardigheid: de eerste bierbrouwer in wat nu de USA is, werd in 1633 gesticht in Nieuw Amsterdam (daar komen we straks nog even op terug). In de internationale bierindustrie, inclusief de USA, heeft sinds de jaren ‘90 slechts een handvol bedrijven het voor het zeggen gekregen. Zij begrepen op tijd dat het de afgelopen decennia om schaalgrootte en marketing ging. Of dat zo blijft is natuurlijk de vraag: zie de opkomst van de vele micro-breweries.
Voor heel wat bedrijven blijkt zich aanpassen aan een veranderende omgeving een lastige opgave. Onderzoek door het Center for Strategy & Leadership (rapport: Ontwikkeling van Strategisch Vermogen) onder meer dan 180 bedrijven laat zien dat minstens twee fundamentele barrières te overwinnen zijn. De eerste is een cognitieve barrière: de strategische denkbeelden die in de branche dominant zijn. Deze ‘brillen’ waarmee managers en ondernemers naar strategische vraagstukken kijken, bepalen in belangrijke mate welke kansen men ziet en welke vernieuwingen men zal omarmen. Het lastige is dat veel van die denkbeelden flink ‘ingesleten’ kunnen zijn. Dan valt het niet mee de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen en bijbehorende businessmodellen scherp in beeld te krijgen, laat staan mensen in dat denken mee te krijgen.
Vervolgens is er nog een tweede hindernis om te nemen: de implementatiebarrière. Managers van bedrijven kunnen soms de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen wel zien. De manier waarop strategievorming in de organisatie tot stand komt, kan de implementatie van vernieuwing en verandering sterk belemmeren. In een industrietak als de Nederlandse installatiebranche bijvoorbeeld, blijkt het rentmeesterschapsdenken dominant te zijn. Veranderingen in de strategie die niet in lijn zijn met denken in termen van ‘op de tent passen’, beheersbaarheid op lange termijn en betrokkenheid met medewerkers, maken daarom weinig kans. Het staat op gespannen voet met ‘aanpassings’-denken in termen van exploratie, revolutie en de organisatie opschudden.
Aanpassing aan fundamentele veranderingen in de omgeving van de organisatie vergt van managers en ondernemers het vermogen door hun eigen mentale barrières heen te breken. Dan pas kunnen vernieuwingen omarmd en benut worden. Onderzoek naar industrie evolutie laat zien dat het geen eenvoudige opgave is, maar wel de moeite waard. Het risico is dat het bedrijf anders ten onder gaat en verdwijnt door strategische ‘misfit’. Het lijkt erop dat dit het lot is geweest van de eerste en decennia lang succesvolle bierbrouwerij, die in 1633 in Nieuw Amsterdam werd opgericht. De Engelsen namen de Hollandse nederzetting in 1674 over en doopten het New York. Aanpassing aan de Engelse voorkeur voor bittere en schuimloze ales, zal te veel gevergd hebben van de cognitieve- en implementatievaardigheden van Amerika’s eerste bierbrouwer.
TIAS masterclass Strategisch Management
Martijn Rademakers is een van de docenten van de TIAS masterclass Strategisch Management. Deze masterclass is speciaal ontwikkeld voor managers die op strategisch niveau willen leiden én effectief willen sturen.
Meer informatie over de masterclass Strategisch Management