Skiën in de polders
Hinkt de wetenschap de realiteit eens te meer achterna? Of openbaart het gedachtengoed inzake disruptie zich aan de enthousiaste volgelingen als betrof het een religie, en loopt de overtuiging voor op de feiten? De termen business disruption en digital disruption scoren immers verrassend laag op de citation website scholar.google.com.
Door Prof.dr. Rudy Moenaert
No worries - disruptie is een nieuwe verpakking voor een bekend concept. Het staat onder de noemers radicale innovatie, creative destruction en turnaround reeds decennia op de wetenschappelijke agenda. Zo begon ik mijn onderzoekscarrière 31 jaar geleden op een wetenschapsproject met de sobere titel "The turnaround of companies with an ageing technology.1 Waarom heette dit niet "Winnen met Disruptie."?
Het voorbije weekend (19 september 2015) besteedde De Tijd veel aandacht aan de digitale omwenteling, en de betekenis van Silicon Valley voor eenieder. Als innovatiewetenschapper en -adviseur kan ik niet anders dan dit door een dito lens te beschouwen. Wetenschap, ervaring en gezond verstand brengen mij bij de onderstaande 10 basisprincipes:
1. Afwachten is geen optie
De wetenschap is ondubbelzinnig: geconfronteerd met nieuwe technologieën neigt de investeringsvoorkeur van bedrijven naar de bestaande competenties.2 Vanuit een rationeel standpunt is dit onrustwekkend disfunctioneel, maar emotioneel gezien is het zeer menselijk. Vernieuwingen worden immers niet verworpen op basis van de mogelijkheden die ze de organisatie bieden, maar omwille van het ongemak dat ze managers en medewerkers verschaffen.3 Zoek je in het huidige digitale geweld het comfort op in het verleden? Schrijf dan maar de grafrede van je bedrijf. Software vreet de wereld op, zo vatte Silicon Valleylegende Marc Andreessen de digitale triomf samen.4 Ook ernstige wetenschappers geven aan dat de voorbije jaren slechts een voorbode vormen van wat ons te wachten staat. 5 We leven in een scharniermoment van het industriële en maatschappelijke weefsel. De digitalisering verorbert producten, diensten, bedrijfsprocessen en distributie als nooit voorheen. Ook in de maakindustrie: een conservatieve wereldspeler als Rolls Royce zet 3D druktechnologie in bij de vervaardiging van straalmotoren.6 Zelfs kattenkwaad wordt geherdefinieerd. Studenten van een Nederlands regionaal opleidingscentrum investeerden recent elk € 1 - Nederlanders bekijken het altijd spaarzaam - en huurden Singaporese hackers in om het netwerk van de de school plat te leggen. Het werd een weergaloos succes - de lessen konden niet doorgaan...
2. Het geven en nemen verandert
Hoe beluister je de nieuwste Rock or Bust van AC/DC? Spotify, YouTube, CD of (opnieuw) LP? Hoe bekijk je het nieuws? We selecteren het nieuws dat ons het meest interesseert de dag erna op DeRedactie.be of NOS.nl. We boeken niet langer de volledige Italiëtrip in het reiskantoor, maar vergelijken aanbieders, en stellen een eigen pakket samen. Terwijl de analoge bundels verdwijnen, veranderen consumptie- en interactiepatronen drastisch. Klanten mogen evenwel beter geïnformeerd zijn, het spel van gives (wat je de klant geeft) en gets (wat je van de klant ontvangt) is minder transparant en rationeel dan sommigen prediken.7 De uitgeefsector vreest dat het analoge euro's inruilt voor digitale centen, maar ik heb slechts tijdens het lezen van de Harvardcasus over de New York Times Paywall geleerd dat ik voor mijn digitaal abonnement al jaren meer betaal dan een abonnement op The Economist, The Wall Street Journal, en een andere krant samen.8 Guess what? Ik blijf nog even trouw aan de New York Times. Niets is zeker, en al helemaal niet het verdienmodel in de uitgeverijwereld.
3. Het dominante ontwerp ontbreekt nog
Nu we het over kranten hebben: wat is het grootste probleem van de sector? De berichtgeving van de toekomst ontvouwt zich slechts langzaam aan de sector. Belangrijke vragen blijven onbeantwoord. Je bent van plan een two-sided marktplatform op te bouwen met gebruikers en adverteerders? Weet jij dan wat de impact van adblockers op je inkomsten zal zijn? En dit is slechts één van de vele vraagstukken in de informatie-industrie. In het innovatiejargon heet het dat het dominante ontwerp nog niet is gedefinieerd.9 Er is met andere woorden geen duidelijk zicht op het standaardconcept én het verdienmodel van de krant van de toekomst. Websites evolueren van een lineaire omzetting (de krant in pdf-formaat!) naar een multimediaal online nieuwsforum. Maar is het engagement van de krantensector te schroomvallig? We weten immers dat telkenmale een sector zich beweegt naar een nieuw dominant ontwerp, dit nieuwe marktleiders oplevert.10 Hoe kun je überhaupt in dergelijk mistige context de juiste richting definiëren? De Titanic zonk met minder hinderpalen onderweg. Donald Sull (London Business School) stelt het kordaat: "Companies must keep vision fuzzy but current priorities clear."11 'Doormodderen met een doelstelling' zo verwoordde Edward Wrapp het een halve eeuw geleden in een Harvard Business Reviewklassieker.12 Zoek je een goede en praktische benadering om deze catch-22 aan te pakken, lees dan eens, onder het genot van een aangename Duvel, de blockbuster van Eric Ries, The Lean Startup.13
4. De winnaar pakt soms alles
In economisch onderricht leren we snel de wet van de afnemende meeropbrengsten. Wat blijkt? Het digitale tijdperk heeft hier lak aan. Marginale kosten zijn in veel onderdelen van de digital economie quasi nihil. Gebruiksroutines en standaarden duwen de arena in de richting van één winnaar. Maar bovenal wordt in een netwerkeconomie het nut van producten bepaald door het aantal gebruikers. Je bent een gediplomeerde sufferd indien je middels Google+ met de wereld wil netwerken. Telkenmale ik richting Amsterdam sjees, devalueert de informatiewaarde van mijn Coyote naarmate de aanwezigheid van Belgische automobilisten afneemt. Informatie opzoeken met Google, muziek beluisteren met Spotify, bedrijfsprocessen organiseren met SAP, big data uitpluizen met Hadoop, in de wereld van kennis en technologiestandaarden is de tendens tot concentratie imminent. Zoek je inspiratie? Het verrast me nog steeds dat Inside the Tornado zo weinig wordt gelezen.14 Zonde. Het helpt je je plaats te kiezen in de digitale arena.
5. Stropers worden boswachters
Het is economisch komisch én menselijk pijnlijk om te zien hoe taxichauffeurs zich stakend verdedigen tegenover Uber. Ondertussen schrikken in Parijs de luxehotels op van de concurrentie die Airbnb opzet - voor € 1.746 kun je overnachten in een appartement dat voorheen aan Brigitte Bardot toebehoorde!15 De gevestigde orde davert op haar grondvesten - decennia regelgeving om de kwaliteit te verzekeren hebben de bestaande organisaties aan banden gelegd. Maar belangrijker, met deze verstarring heeft iedereen de belangrijkste kwaliteit uit het oog verloren, m.n., die kwaliteit waarin de klanten zijn geïnteresseerd. De nieuwe spelers gedragen zich ondertussen als Robin Hoods, bouwen met een aanlokkelijke propositie en dito charisma snel marktaandeel en mindshare. Ondertussen spelen ze de bestaande partijen tureluurs. Daarbij lappen deze innovatoren de regels aan hun laars om marktaanvaarding te verkrijgen. In de begindagen trok YouTube zich minder aan van auteursrechten dan Video Google, en bouwde zo een razend populaire franchise. Toen de arena opklaarde, werd YouTube de boswachter.16
6. Verwar de hype niet met succes
Tesla spreekt tot eenieders verbeelding. Maar wist je dat van elke Tesla die tot eind 2014 werd verkocht, het kostenplaatje inzake R&D en kapitaalsuitgaven alleen reeds $ 40.000 per wagen bedroeg?17 Indien je van plan bent alles uit de kast te toveren om snel een volledig digitaal business model op te tuigen, kun je beter hopen dat je investeerders of je Raad van Bestuur even krankjorum/vasthoudend zijn - schrappen wat niet past - als de fans van Elon Musk. Ja, ondernemerschap impliceert dat je (alles) kunt verliezen. Maar als je zo geilt op succes, ben je dan ook bereid om te leven met de pijn van het ondernemen?18 Wees alert voor verandering en experimenteer veelvuldig. Maar zorg dat je in je business plan de bestaande bedrijfsvoering niet in een slotparagraaf opneemt. Het analoge bedrijfsgebeuren zal een belangrijke rol blijven spelen.19 Bovendien, zo stelt Freek Vermeulen (London Business School) op basis van empirisch onderzoek, kunnen we best de nodige scepsis aan de dag leggen voor top performers in risicovolle sectoren: "The one coming out on top is likely a moron who just got lucky."20 Het is waarschijnlijk de meest confronterende en oneerbiedige uitspraak in Business Exposed, maar het zijn toch niet allemaal genieën als Steve Jobs die het mooie weer maken?
7. Verander innovatie
Vier ogenschijnlijke paradoxen beheersen het krachtenveld van innovatie. Digitaal versus analoog, het ecosysteem versus de klant centraal, radicale vernieuwing versus incrementele verandering, open processen versus gesloten processen. Dit zijn slechts ogenschijnlijke paradoxen. Je moet immers de balans inrichten tussen de extremen. Let wel: digitale disruptie betreft de belangrijkste innovatie die je kunt uitvoeren. Het is in essentie de transformatie van je onderneming. Dit is geen reis, maar een expeditie. Velen zullen falen, period. Je kunt je enkel handhaven door de traditie af te leggen, en digitaal te handelen, je bedrijf te positioneren in het ecosysteem, af en toe radicale sprongen te maken, en bovenal een open benadering na te streven.
8. Met vallen en opstaan
Het is daarom goed de wetenschappelijke fundamentals inzake innovatie te beschouwen. Die houden namelijk een aantal verrassingen in. Primo, er is weinig of geen relatie tussen de innovatiebestedingen van een onderneming en het succes ervan.21 Secundo, pioniers falen heel vaak. We hebben de neiging de uiteindelijke winnaars als de pionier voor te stellen. Meestal zijn het echter organisaties die snel de opportuniteiten hebben gegrepen.22 Tertio, succes is veelal gebouwd op falen, en falen vindt vaak zijn oorsprong in succes.23 Digitale transformatie is een expeditie, en leren is inherent onderdeel van het innovatieproces. Als je niet bereid bent te leren, ambieer dan niet het winnen.
9. Karaoke levert slechte deuntjes
Ondernemerschap? In 1850 was 90% van de blanke Amerikanen zelfstandig.24 Maar 100 jaar industriële organisatie cijfer je niet weg, en dus is cultuur is minder maakbaar dan menig bedrijfsleider wenst. De bedrijfscultuur, de mentale software van je medewerkers, laat zich veel moeilijker herschrijven dan digitale software. Innovatie mag ons inspireren, maar je bent goed gek als je dit in het gemiddelde Nederlandse of Vlaamse bedrijf op bestelling wil naäpen. Onze nationale cultuur is minder avontuurlijk ingesteld dan de Amerikaanse. Vooral België scoort torenhoog op onzekerheidsvermijding.25 Misschien zijn de Nederlanders en Belgen in Silicon Valley de uitzonderingen die weigeren de regel te bevestigen. Maar als hun nieuwe aanpak jou inspiratie biedt om de organisatie bij te sturen, aarzel niet. Extremen verschuiven immers de gemiddelden in de gewenste richting.
10. Laat je inspireren
Je leert niet skiën in de Polders. Af en toe moet je een frisse neus halen. Verleden jaar nam ik deel aan de Disruption Tour. Onder de inspirerende leiding van de moderne apostels van de disruptiekerk, Steven Van Belleghem en Peter Hinssen, ben ik de sfeer in Silicon Valley gaan opsnuiven. Het was mijn duurste én beste studietrip van het voorbije decennium - marketing is altijd een verhaal van gives en gets. Soms kan dit heel efficiënt. Een praktische tip die ik iedere CEO meegeef: selecteer vijf à 10 high potentials in de leeftijdscategorie 25 - 35 uit je bedrijf, stuur ze drie dagen naar een mooi appartement in de Ardennen, en geef hun voldoende middelen voor spijs en drank. Laat ze in Durbuy lekker eten in de Clos des Récollets. Hun taak: een nieuwe digitale strategie voor je bedrijf ontwerpen. Op dag 3 zijn ze terug, en presenteren ze in de namiddag hun plannen aan de directie. Sommige van deze plannen verzekeren je een bankroet op korte termijn, andere zullen juweeltjes zijn die gerenommeerde adviseurs nimmer verzinnen. De jeugd aan de macht!
Masterclass Innovatie
De Masterclass Innovatie is speciaal ontwikkeld voor managers, professionals en veranderexperts die het innovatieve vermogen van hun organisatie willen verbeteren. In 3 dagen doorbreek je barrières die succesvolle innovatie in je organisatie belemmeren. Je leert werken met praktische tools en verwerft de laatste academische inzichten op het gebied van innovatie. Ook leer je belangrijke factoren als strategie, leiderschap, structuur en cultuur te herkennen, beïnvloeden en sturen. Interactieve colleges en discussies worden afgewisseld met teamopdrachten en casestudies van onder andere Harvard Business School.
Lees meer over deze masterclass
Bronnen
1 In de daaropvolgende 3 jaar onderzocht ons team 18 gevalstudies. De invasie van de electronica bij het toenmalige Agfa-Gevaert, dat aanleiding gaf tot de opstart van de EBS-venture, de acquisitie van Compugraphics en de participatie in Matrix. Maar ook kleinschaliger gevalstudies werden bestudeerd, zoals de introductie van CAD/CAM in de textielsector. De bevindingen zijn gerapporteerd in: Moenaert R.K., Deschoolmeester D., De Meyer A. & Barbé J. "Organizational strategy and resource allocation for technological turnaround." R&D Management, jg. 20 (4) : 291 - 303 (1990).
2 Zie o.m.: Cooper A. C. & Schendel, D. "Strategic responses to technological threats." Business horizons jg. 19 (1): p. 61-69 (1976); Christensen C.M. The innovator's dilemma. Boston : Harvard Business School Press, 1997; Tellis G.J. Unrelenting innovation. How to build a culture for market dominance. Jossey-Bass, San Francisco, 2013.
3 Berkun S. The myths of innovation. O'Reilly Media : Sebastopol CA, 2012 (expanded edition).
4 Andreessen M. "Why
5 Brynjolfsson E. & McAfee A. The second machine age. Work, progress, and prosperity in a time of briliant technologies. New York : Norton & Company, 2014.
6 Vasagar J. "Rolls-Royce plans 3D printing for jet engine parts," URL: FT.com. 13 November 2013.
7 Simonson I. & Rosen E. Absolute value. New York : HarperCollins, 2014; Baye M.R., Gatti J.R., Kattuman P. & Morgan J. "A dashboard for online pricing." California Management Review. 2007, jg. 50 (1): p. 202-216 (herfst 2007). De terminologie gives en gets is ontleend aan: Anderson J.C., Kumar N. & Narus J.A. Value merchants. Boston : Harvard Business School Press, 2007.
8 Kumar V., Anand B., Gupta S. & Oberholzer-Gee F. The New York Times Paywall. Boston : Harvard Business School, 2013.
9 Utterback J.M. Mastering the dynamics of innovation. Boston : Harvard Business School Press, 1994.
10 Utterback J.M., 1994. o.c.
11 Geciteerd in: Chaffey D. Digital business and e-commerce management (6de ed.). Harlow UK : Pearson Education, 2015.
12 Wrapp H.E. "Good managers don't make policy decisions." Harvard Business Review jg. 45 (5): p. 91-99 (sept - okt 1967).
13 Ries E. The lean startup. London : Portfolio Penguin, 2011.
14 Moore G.A. Inside the tornado. New York : HarperBusiness, 1995.
15 Lemmens K. "Airbnb overtroeft Parijse luxehotels." URL:Standaard.be. 10 augustus 2015.
16 "Shredding the rules." URL:economist.com. 2 mei 2015.
17 Delves Broughton P. " To be rational about Tesla is to miss the point." 26 augustus 2015.
18 Moenaert R. De pijn van het ondernemen. Leuven : LannooCampus, 2012.
19 Van Belleghem S. When digital becomes human. Leuven : LannooCampus, 2014.
20 Vermeulen F., Business exposed. The naked truth about what really goes on inm the world of business. Harlow : Pearson Education Limited, 2010. p. 78.
21 Vermeulen F., o.c., p. 164 – 166. Jaruzelski B., Loehr J. & Holman R. "The Global Innovation 1000. Why culture is key," Strategy + Business, Winter 2011: p. 1 - 16.
22 Markides C.C. & Geroski P.A. Fast second. How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets. San Francisco : Jossey-Bass, 2005; Tellis G.J. & Golder P.N. Will and vision. How latecomers grow and dominate markets. New York : McGraw-Hill, 2002.
23 Maidique, M. A., & Zirger, B. J. "The new product learning cycle." Research policy, jg. 14(6): 299-313 (1985).
24 Birkinshaw J. Reinventing management. San Francisco : Jossey-Bass, 2010.
25 Hofstede G. "Cultural dimensions in people management." in: Globalizing management. Pucik V., Tichy N.M. & Barnett C.K. (eds.). New York : Wiley, 1992. p. 139 - 158.