Lean Startups als innovatiestrategie: de 7 uitdagingen

In de huidige era van digitale transformatie, de versmelting van social, mobile en digital en een aantal andere technologische mega-trends - 3-D printing, Big Data, etc - zien we organisaties worstelen met het bijbenen van deze complexe, onvoorspelbare marktcontext. Een van de cruciale competenties om het bestaan van organisaties op de lange termijn te waarborgen is innoveren. De afgelopen jaren hebben leidinggevenden hun hoofd gebroken om te achterhalen op welke wijze ze innovatie vorm kunnen geven, ten einde continuïteit op de lange termijn te waarborgen en simultaan de dagelijkse business zo effectief en efficiënt mogelijk te managen. Het is de klassieke paradox van exploreren en exploiteren.

Een van de innovatiestrategieën die tegenwoordig vaak gebezigd worden, zijn Lean Startups. Het stimuleren van ondernemerschap binnen de eigen onderneming en ideeën tot wasdom laten komen door de executie van korte iteratieve cycli conform:

• ideation fast
• develop fast
• test fast
• fail fast
• redesign fast

Ik noem het ondernemend experimenteren. Het gedachtengoed is verleidelijk en sluit naadloos aan bij concepten als agility, resilience, ambidexterity, holacracy en project based organizations. Het sluit ook naadloos aan bij het gedachtengoed wat mensen binnen organisaties drijft: Autonomie, Groei en Zingeving.

Lean Startups als ondernemend experimenteren: de uitdagingen

Zie hier misschien toch eindelijk de succesformule om op lange termijn de continuïteit van de onderneming te waarborgen en mogelijkerwijs bij herhaaldelijke toepassing ook nog eens het innovatief vermogen van de organisatie naar een hoog niveau te tillen.

Helaas is de huidige organisatierealiteit bij de gemiddelde corporate taai, zeer taai. Het succesvol implementeren van de Lean Startup-methode als mogelijke innovatiestrategie impliceert dan ook een aantal wezenlijke uitdagingen:

1. Beoordeling en beloning moet cross-functionele samenwerking faciliteren

Ideaal gezien komen commercie en klantenservice met ideeën over mogelijke innovatierichtingen. Zij hebben contact met de klant, weten waar die wakker van ligt en wat dus de onopgeloste vraagstukken zijn. Het vanuit ondernemerschap oppakken van zo’n kans zou een logische volgende stap kunnen zijn. Maar in het bestaande functiegebouw zijn dit activiteiten die niet passen binnen het bestaande functieprofiel van de medewerker. Met mogelijke negatieve consequenties voor het realiseren van hun opgelegde targets en dito beoordeling. Prioriteitstelling zit dan ook in het realiseren van de opgelegde targets.

De afdelingen die vervolgens aan de slag moeten met het verder vormgeven van de innovatie(richting), zoals Product Development, Strategie en Innovatie en R&D, zijn afdelingen die vooral wachten op inzichten vanuit commercie om aan de slag te gaan. Zonder deze inzichten hebben deze afdelingen een enorme inertie gezien de afwezigheid van echt klantcontact. Dit heeft consequenties voor de vereiste cross-functionele samenwerking.
Uiteindelijk krijg je het gedrag waarop je stuurt. 

2. Het gaat om eigenaarschap en drive en niet om KPI’s

Iedere manager in een organisatie heeft zijn eigen groeidoelstellingen en KPI’s. Als managers besluiten om te investeren in een Lean Startup om zo nieuwe inkomstenstromen te creëren voor hun eigen organisatieonderdeel, maar de revenuen worden verdeeld over meerdere afdelingen - gezien het cross-functioneel karakter van innoveren -, dan kunnen mogelijk het risico ontstaan van opportunisme en discussies over de vraag aan wie het uiteindelijk resultaat toe te rekenen valt. Aan de initiator, aan de trekker of naar rato aan de diverse afdelingen/professionals die een concrete bijdrage hebben geleverd? 
Het is juist het ondernemend experimenteren wat mensen een sterk gevoel van eigenaarschap geeft en dus drive. 

3. Innovatie-initiatieven beoordelen als experimenten en niet als investeringen

In de meeste organisaties zijn processen en procedures in het leven geroepen om efficiency en effectiviteit te bevorderen. Om activiteiten en hun uitkomsten voorspelbaar te maken. Ergo: om in control te zijn. Verder geeft besturing een duidelijke leidraad en vooral zekerheid wat men van elkaar verwacht, waar men elkaar op aanspreekt, waar men elkaar op aanstuurt. Cruciaal hierin is dat in de meeste organisaties dit soort mechanismen gebaseerd zijn op het optimaliseren en grip hebben van de huidige business.

Dit zien we dan ook terug in de wijze waarop innovatie-initiatieven worden beoordeeld. Stelt u zich eens voor dat een medewerker met een lumineus idee komt voor een bepaalde innovatie, en de eerste vraag die hij krijgt is: kun je dat in een business-case verwerken?

Een relevant instrument voor het beoordelen van toekomstige investeringen maar niet voor disruptieve innovaties. De gehanteerde criteria zijn dan ook vaak financieel georiënteerd. Na meerdere initiatieven ingediend te hebben, die steevast beantwoord worden met de vraag om een business case, haakt een medewerker af.
Juist een Lean Startup-methode vereist een kort-cyclische benadering waarin op basis van voortschrijdend inzicht een innovatie wordt gefinancierd en al doende geïmplementeerd wordt.

4. Besturing en structuur belemmeren innovatie-initiatieven

Wie bepaalt eigenlijk welke resources naar welk initiatief gaan? Op basis van welke merites gebeurt dit? Wie initieert het? En wie besluit welke start-ups? De ervaring leert dat vaak in afwezigheid van een goed doordachte innovatiestrategie, het portfoliomanagement van innovatie-initiatieven centraal bij een centrale stafafdeling wordt belegd. Vaak is er reeds een innovatie-agenda opgesteld, zonder input vanuit de lagere echelons van de organisatie en zonder input uit de markt. Aan deze innovatie-agenda zijn ook al op voorhand budgetten toegekend. Deze top-down benadering stimuleert niet het ondernemend experimenteren c.q. innoveren. Uitvoering van innovatie-initiatieven blijven dan ook uit. Innovatie wordt in deze dan ook gezien als een afdeling die, op basis van de begrotingscyclus, op voorhand al aangeeft wat de innovatie-richtingen zijn en wat de benodigde investeringen zijn. Betrokkenheid en connectie bij het initiëren van Lean Startups vanuit de lagere echelons blijft dan ook uit. Iedere medewerker moet gelijke ruimte hebben om met initiatieven te komen. De beoordeling van dit soort initiatieven moet niet conform de huidige besturing en structuur geschieden. Men moet veel meer naar een democratiseringsproces, zoals een marktplaats van ideeën die cross-functioneel en cross-hiërarchisch beoordeeld worden door externe en interne partijen. Hierin zijn klanten, leveranciers en overige stakeholders ook van de partij.
Het beoordelen of we wel/niet met een Lean Startup gaan beginnen moet een democratisch beslissingsproces zijn.

5. Lean Startups zijn geen projecten

In tegenstelling tot wat heel veel managers denken en vinden, zijn Lean Startups geen projecten met een vooraf scherp gedefinieerd einddoel, tijdspad en benodigd budget en dito bezetting. Lean Startups zijn ondernemende experimenten met in het vooruitzicht commercieel, financieel en organisatorische succes. Het zijn mini-ondernemingen die - vooral gedurende iedere iteratie van develop fast - test fast - fail fast - redesign fast - introduce fast - een tranche van benodigde middelen krijgen. Hiermee houd je het afbreukrisico van mislukking klein en is de beheersbaarheid van het voortgangsproces geoptimaliseerd. Op een dergelijke wijze is men veel meer de voortgang aan het managen en geeft het managers het gevoel dat ze in control zijn.

6. Succesvol innoveren is co-creëren (intern/extern)

Nog steeds hebben teveel organisaties de illusie dat kennis macht is. En dat innovatieve ideeën vanuit de eigen medewerkers moeten komen. Bij uitzondering worden nog klanten erbij betrokken en dat is het. Maar in de huidige wereld van interconnectiviteit, transparantie en de hang naar wendbaarheid en veerkracht moeten organisaties zich openstellen. Het liefst in een semi-permeabele symbiose - co-creatie - met diverse marktspelers. Wil een organisatie aangehaakt zijn op de externe ontwikkelingen dan zal ze bereid moeten zijn om die buitenkant naar binnen te halen. Het is niet voor niets dat de laatste tijd we steeds meer praten over platforms c.q. eco-systemen als vehikels om open-innovatie vorm te geven. Organisaties moeten accepteren dat :‘There are more brains outside your company than inside your company.’

7. Bijdrage in Lean Startups bovenop je dagelijkse activiteiten

Zonder expliciete innovatiestrategie (de wijze waarop een organisatie innoveert) en een helder besluitvormingsproces, wanneer in welke initiatieven te investeren, blijft het optuigen van Lean Startups een hekel proces. Er van uitgaande dat de medewerkers een bijdrage willen leveren op basis van eigen beweging, interesse en affiniteit, is het cruciaal dat ze hierin gefaciliteerd worden en de ruimte krijgen om tijd aan te besteden. Een van de meest cruciale drempels in deze is dat de meeste medewerkers hun betrokkenheid bij dit soort initiatieven bovenop hun dagelijkse inspanningen moeten doen. We zien dan ook dat opgelegde doelstellingen en KPI’s niet aangepast worden met als consequentie dat dat prevaleert.

Ergo : Innoveren = Leren = Veranderen

Het innovatief vermogen van medewerkers, teams, afdelingen en organisaties is dan ook niets anders dan het in staat zijn om het proces van synthetiseren van verschillende perspectieven repeterend uit te voeren, ten einde te komen tot vernieuwende oplossingsrichtingen. Het betekent wel dat deelnemers hiervoor de ruimte moeten krijgen en gefaciliteerd dienen te worden om binnen kaders ondernemend te kunnen experimenteren. Innoveren om te leren om te veranderen. 

TIAS Master of Management and Organization

Master of Management and Organization is een interdisciplinaire management-opleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van uw organisatie.

Meer informatie over deze opleiding