Innovatie is geen snack

Innovatie zou geen activiteit maar een kerncompetentie van een organisatie moeten zijn, zegt academic director Toni Sfirtis, maar de praktijk is weerbarstiger.

Beeld: © Nationale Beeldbank

“Innovatie is veertien uur per dag buffelen en het hoofd leegmaken om nieuwe bijzondere gerechten te verzinnen”
Ferran Adria (culinair genie en eigenaar van el Bulli, voorheen een van de meest gerenommeerde en baanbrekende restaurants ter wereld)

Innoveren op bestelling?

HOERA!!!! We hebben met z’n allen de heilige graal gevonden voor de crisis. We moeten met z’n allen innoveren. Innoveren is hip, innoveren is cool en als je innoveert is succes verzekerd. TOCH?

Dit is niet zo verwonderlijk. Uit recent onderzoek naar innovatie en innovatief vermogen, blijkt dat 59% van de respondenten aangeeft gedurende moeilijke tijden meer te investeren in innovatie. 

In de praktijk waar ik werk krijgen we regelmatig de vraag of eigenlijk de stelling: we moeten innoveren!. Met de klemtoon op ‘moeten’. Alsof innovatie op bestelling kan plaatsvinden. Dit is ook niet verwonderlijk gezien het aantal gepubliceerde boeken en artikelen over dit onderwerp. Waarin met de flair van een kookboek de gemiddelde manager wegwijs wordt gemaakt hoe te komen tot innovaties. Daarin heeft de manager ook nog de keuze tussen transformationele, incrementele, technologische, radicale innovaties? Of product-, diensten- of zelfs belevenis-innovaties? Misschien is uw organisatie meer van game-changing innovaties, waarde-innovaties, business model innovaties, ...? Misschien moet u een business model canvas opstellen. Dat zal u in ieder geval visueel helpen om op een creatieve wijze over uw organisatie en uw business na te denken. 

Het lijkt de zoveelste managementhype, die door de business community, helaas, weer iets te instrumenteel, wordt opgepakt. De creatieve brainstormsessies, de heidagen, het uitwerken van business modellen door middel van verschillende werkvormen, het visualiseren van canvassen. Creativiteit alom. De meest creatieve business modellen worden geconcipieerd. Echter creativiteit zonder commercieel potentieel is geen innovativiteit maar een verheven hobbyïsme van een aantal mensen, afdelingen binnen organisaties. 

Innoveren: fundamenteel veranderen

Mijn definitie? Innovatie is iets nieuws, wat breekt met het bestaande, en marktrelevant is. Het woord marktrelevantie impliceert dat innovatie invulling geeft aan een aantal doelgroepspecifieke klantwaarden en commercieel potentieel heeft. Relevant zijn en blijven is een must. 

Er zijn ook tal van organisaties die het licht reeds gezien hebben! Men tuigt zelfsturende teams op die op pad gaan met de taakstelling : “Kom met innovaties. Innovaties die ons de voorsprong in de markt gaan geven. Maar wel onderbouwd met een business case!”. Hoe paradoxaal kan een taakstelling zijn?

Of men organiseert de mensen die zich met innovaties bezighouden los van de ‘daily business’. R&D of Business Development zijn toch andere disciplines dan Operations of Sales. Hoe de interactie tussen beiden wordt vormgegeven wordt overgelaten aan de bestaande torenhoge muren van de silo-structuur van de huidige organisatie.  
We kennen ook het principe om samen met klanten te innoveren (co-creatie). Kan heel vruchtbaar zijn, maar tot aan de poort van de organisatie. Klanten mogen natuurlijk niet teveel in de eigen keuken kijken. 

En dit co-creëren moeten we tegenwoordig vooral via social media doen. Want met de huidige technologische mogelijkheden is alles toch met elkaar geconnecteerd? On-line, real-time, efficiënter, transparanter, toegankelijker. Alle kennis is toch voorhanden? Big-Data doet zijn intrede in het innovatie-sprectrum. Maar weten organisaties wat ze daadwerkelijk willen weten? En op welke wijze wordt deze data geconverteerd tot informatie die dan ook daadwerkelijk productief wordt ingezet richting markten, klanten en eigen organisatie?

Het zijn allemaal goedbedoelde initiatieven die zeker op elementen hun bijdrage hebben aan het innovatie-proces. Echter, probeert u eens de volgende vragen te beantwoorden en de consequenties daarvan daadwerkelijk door te voeren in uw organisatie?

• Zijn uw huidige klanten over vijf jaar ook uw meest waardevolle klanten?
• Zijn de klantwaarden van uw toekomstige klanten dezelfde als van uw huidige klanten?
• Zijn uw huidige concurrenten ook uw toekomstige concurrenten?

Indien uw op bovenstaande vragen met NEE hebt beantwoord, in hoeverre bent u bereidt om ook daadwerkelijk fundamentele veranderingen in uw organisatie door te voeren? In termen van waarde-creatie, besturing, inrichting, competentie-ontwikkeling, etc.?

Innoveren: een continue proces

In een wereld waarin verandering een constante is, en waarin markten zich sneller ontwikkelen dan organisaties is innovatie geen eenmalige actie. Het is geen project wat eenmalig georganiseerd wordt, om met innovaties op de proppen te komen en uiteindelijk de marktvoorsprong zullen bieden. Het is niet voor niets dat de meest succesvolle ondernemingen in de afgelopen decennia organisaties zijn waar de dominante logica, hoe waarde te creëren voor klanten en eigen organisatie, niet wezenlijk veranderd is. Wel hebben ze door de jaren heen op onderdelen aanpassingen, optimalisaties zelfs vernieuwingen doorgevoerd. Deze organisaties hebben bewezen wendbaar te zijn in de tijd. Of de meest ingeburgerde term hiervoor is ‘Agiliteit’. 

Innovatie is geen activiteit maar een kerncompetentie van een organisatie, die door de jaren heen heeft geleerd om continu gesynchroniseerd te zijn met haar omgeving, markten, klanten en overige relevante stakeholders. Dit proces van continue synchronisatie vereist van een organisatie om continu alert te zijn op nieuwe vergezichten en tegelijkertijd de huidige business continu te optimaliseren. In de huidige tijdsgeest zitten we in een continue verbouwing van de winkel en de verkoop zal te allen tijde succesvol moeten door kunnen gaan. Verandering ‘an sich’ is veranderd. Organisaties moeten leren op welke wijze met deze ‘flux’ om te gaan. Het gaat dus niet om eenmalige innovaties, die binnen de kortste keren gekopieerd worden, maar om het ontwikkelen van innovatief vermogen. Het gaat om waarborgen van de lange termijn continuïteit van de organisatie door de ‘wendbaarheid’ van de organisatie te maximaliseren. Hiervoor is moed nodig. Moed van leidinggevenden die bereid en in staat zijn om met jarenlange ingesleten conventies te breken. Conventies over wat daadwerkelijk van waarde is voor klanten, conventies over hoe klanten en markten worden bedient, en vooral conventies hoe organisaties en medewerkers geleid moeten worden.

Het doorbreken van het mentale model (de verzameling van ingesleten conventies) van de organisatie is dan ook een van de belangrijkste drempels tot innovatie. Hoe succesvoller een organisatie in het verleden, des te taaier dit mentale model. Uit recente onderzoeken naar de herkomst van input en ideeën voor innovaties, 75% van de respondenten aangeeft dat bij bestaande collega’s te halen en 59% bij het management van de eigen organisatie. Hoezo het bestaande gedachtengoed, en dus inertia, blijven cultiveren? Het is DE reden waarom de meest radicale innovaties niet gerealiseerd worden door de gevestigde orde maar door outsiders zonder enige historische bagage dan wel conventies over de huidige business en de vanzelfsprekende mores in een bepaalde bedrijfstak.

Innoveren is een continu proces van leren, breken met oude conventies en veranderen. Dit vereist andere perspectieven, andere competenties en andere wijze van leidinggeven. Niet eenmalig maar geïnternaliseerd in het dagelijks denken en doen van medewerkers en leidinggevenden. 

Of zoals een vriend ooit tegen me zei:
“Innovatie is net als een kroket! Iedereen vindt hem lekker, maar niemand wil weten hoe die gemaakt wordt”.

Innovatie tot een kerncompetentie maken?

Wilt u innovatie hoog op de managementagenda van uw bedrijf zetten? De Masterclass Innovatie geeft u de kennis en vaardigheden  om  innovatie binnen uw organisatie naar een hoger niveau te brengen.

Meer over de Masterclass Innovatie