Zo wordt jouw organisatie disruptieproof

Ook in 2020 ligt disruptie op de loer. Het onverwachte van disruptie is juist zo lastig: concurrenten die plotseling met nieuwe verdienmodellen de markt betreden. Je ziet het namelijk niet aankomen. Toch is het mogelijk om je weerbaarheid te vergroten! Lees verder. 

Bekende Amerikaanse investeerder en internetondernemer Gerry Campbell beweert dat slechts 50% van organisaties over 10 jaar nog bestaan. ‘De regels veranderen en de oude manieren van zakendoen werken minder goed’, schrijft Campbell in het zakenblad Forbes.

Organisaties zijn nog altijd te sterk in zichzelf gekeerd en hebben voornamelijk een defensieve strategie, zegt Campbell. Dit maakt organisaties kwetsbaar, en dat terwijl het gevecht op leven en dood alleen maar heftiger wordt.

Technology fallacy

Als het om disruptie gaat, wordt er vaak een denkfout gemaakt, volgens de Amerikaanse hoogleraar Jerry Kane. Aangezien de disruptieve concurrent vaak door nieuwe technologieën zijn marktvoordeel haalt, ziet men disruptie vooral als een techniekprobleem. Méér en slimmere technologie is dan meestal de gezochte oplossing.

Technology fallacy noemt Kane dit. ‘Maar bij de voorbeelden van bedrijven die het beste op de uitdagingen reageren, gaat het helemaal niet om de technologie’, zei Kane recentelijk in een interview met MIT Sloan Management Review. Het is vaak effectiever om de organisatiecultuur aan te pakken. Op die manier zorg je ervoor dat ideeën op een hoger tempo worden opgepikt in de organisatie en nieuwe initiatieven meer kans hebben om te slagen.

Cultuur als grootste drempel

Wanneer je de organisatiecultuur onder de loep neemt, speelt een interessant fenomeen op, aldus Toni Sfirtsis, associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society. ‘Organisaties proberen een zo sterk mogelijke cultuur te creëren met een duidelijke set van waarden voor de medewerkers. Denk aan waarvoor een organisatie staat en wat de interne gedragsregels zijn. Maar naarmate de cultuur sterker wordt, loert het gevaar dat deze te nijpend en te star wordt. Zulke starre culturen belemmeren het innovatief vermogen.’

Cultuur is de grootste drempel tot verandering, zeker als we naar disruptie en innovatie kijken als een fundamenteel veranderkundig proces, vervolgt Sfirtsis. ‘Disruptie betekent dat je je eigen DNA ter discussie stelt, een van de meest lastigste aspecten, vooral als je als onderneming succesvol bent. Hoe succesvoller, hoe taaier het mentale model, des te lastiger de verandering.’

Geef revolutionairen de ruimte

Het is echter niet onmogelijk om als succesvolle organisatie disruptieproof te blijven. Het is van belang dat je de balans weet te vinden in hoe star je als organisatie bent. Tip: geef de revolutionairen in het bedrijf de ruimte. Sfirtsis: ‘Medewerkers die de veiligheid en vrijheid voelen om businessovertuigingen ter discussie te stellen. Door dingen op een onorthodoxe wijze te doen en te durven experimenteren. Geef deze revolutionairen die ruimte.’

Verder is het volgens Sfirtsis belangrijk dat je een cultuur ontwikkelt waarin voortdurend wordt geëxperimenteerd én gelijktijdig routines worden gevestigd. ‘Aangezien we de toekomst niet meer kunnen voorspellen, zullen we routines moeten inbouwen, hoe we als organisatie vraagstukken/issues samen oplossen.’

Routines worden instincten

‘Zolang deze routines goed ingesleten zijn, worden het instincten, zegt Sfirtsis. ‘Het is niet voor niks dat een organisatie als de Navy Seals tot de meest wendbare en veerkrachtige organisaties van de wereld behoort. Zoveel situaties van het slagveld oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Net zolang totdat deze routines instinctief zijn geworden. Op het slagveld heeft men namelijk niet de luxe en de tijd om na te denken, men moet realtime kunnen ageren.’

Voorbeelden ter inspiratie

Hoe zorg je ervoor dat je de disruptieweerbaarheid van je organisatie vergroot? Wij geven je enkele voorbeelden van organisaties die dat succesvol doen:

1. Samenwerken met de consument bij IKEA

IKEA lanceerde in 2018 het platform CoCreate en hiermee haalt het Zweedse meubelconcern veel vernieuwingen op uit de markt. Ontwerpbureaus en klanten kunnen bijvoorbeeld nieuwe producten voorstellen of suggesties delen voor om de huidige producten beter te maken.

Deze productsuggesties geeft de ontwerpers van IKEA toegang tot een massamarkt. Wanneer een vernieuwing succesvol blijkt te zijn, keert IKEA ook cash-beloningen uit. Intussen heeft IKEA’s CoCreate al duizenden ideeën opgeleverd. IKEA zit hierdoor bovenop nieuwe marktontwikkelingen.

2. Rabobank: zet je 44.000 medewerkers aan het roer

Om haar medewerkers te stimuleren hun innovatief vermogen te vergroten, organiseert Rabobank interne masterclasses, hackathons, conferenties, trendsessies en een jaarlijke ‘moonshot’-campagne. Daarnaast kunnen werknemers zelf aan de slag met een Innovaid-toolbox, een tool dat ze stapsgewijs helpt bij het introduceren van nieuwe ideeën.

Daarnaast is Rabobank in 2017 gestart met het leiderschapsprogramma Rabo Leiderschap. Dit programma is gericht op alle 44.000 Rabobank medewerkers en heeft als uitgangspunt dat alle werknemers op ieder niveau leiderschap tonen.

3. Cultuurtrainingen bij Pixar

Bij Pixar, de Amerikaanse animatiefilmproduct, wordt er veel actie ondernomen om ervoor te zorgen dat de ideeën die geboren worden in de organisatie, niet verloren gaan. Startende leiders binnen de organisatie krijgen de training ‘De kunst van het luisteren’. Ook wordt omgaan met feedback aangeleerd in een andere training voor managers. Door middel van oefeningen wordt duidelijk gemaakt waarom het geven en ontvangen van feedback regelmatig als pijnlijk wordt ervaren, en hoe je dit op een geaccepteerde wijze kunt doen.

Daarnaast heeft Pixar een training die managers aanleert om hun teamleden vertrouwen te geven en om beter te delegeren. Ten slotte wordt met onder andere rollenspellen gewerkt aan de communicatievaardigheden van alle Pixar-medewerkers.

4. Mislukkingen accepteren bij Netflix

De CEO van het Amerikaanse Netflix, Reed Hastings, stimuleert mislukken. ‘Ons succesratio is momenteel te hoog’, zei hij een aantal jaren geleden tijdens een conferentie. Op dat moment werden er te weinig films en series van het platform verwijderd, volgens Hastings. Dat houdt in dat de organisatie te weinig ideeën uitprobeert en onvoldoende risico’s neemt. En daarmee dus veelbelovende vernieuwingen te weinig ruimte geeft.

5. Leiderschapsontwikkeling bij Philips

Philips ziet samenwerking als een van de belangrijkste vaardigheden om te kunnen navigeren in de complexer wordende organisatie, en de medewerkers betrokken te houden. Persoonlijke kwaliteiten van leiders zijn steeds meer van belang, omdat er rekening gehouden moet worden met steeds meer stakeholders.

Philips maakt onder andere gebruik van storytelling om de consequenties van bepaald gedrag helder te maken. Er worden bovendien coaches ingezet om leiders te ondersteunen in hun verdere ontwikkelingen. ‘Wat we de deelnemers aan onze programma’s willen meegeven is dat ze leren hun medewerkers in hun hart te raken’, zei Heleen van Essen, head of leadership practices and programs bij Philips, vorig jaar in een interview met MT Insights.

Hoor ideeën aan

De initiatieven en ideeën waarmee je mogelijke disruptieve concurrenten een streep voor kunt zijn, zijn vaak al tijden aanwezig in je eigen organisatie. De belangrijkste taken van de leider is ervoor te zorgen dat die ideeën worden gehoord.

Meer weten over toekomstbestendig leiderschap? Download het gratis whitepaper Toekomstbestendig organiseren, Effectief leiderschap in tijden van disruptie.

Download whitepaper