Strategy, Innovation & Leadership

Verandering van de Haagse bestuurscultuur

Door Woody van Olffen | 23 september 2021 | 3 min lezen
Verandering-Haagse-bestuurscultuur

In de berichtgeving naar aanleiding van de toeslagenaffaire klinkt herhaaldelijk een luide roep om verandering van de Haagse bestuurscultuur. Zo’n cultuur ‘keren’ is geen sinecure omdat die een afspiegeling vormt van decennia aan ontwikkeling van de samenleving zelf. Herman Tjeenk Willink vatte de heersende mentaliteit bij de overheid in zijn recente boek alsvolgt samen: economische groei is het voornaamste succescriterium, de overheid is een kostenpost en een bedrijf, de burger een klant of object. Hij kwalificeerde deze overtuigingen als ‘betonrot’. Wat te doen als je bij de overheid in een dergelijk bestuursklimaat toch wilt proberen cultureel van koers te wijzigen? Je moet simpelweg ergens beginnen. Maar waar en hoe?

Veranderambitie

Laten we bij de overheid eens inzoomen op een concrete veranderambitie rond het functioneren van leden van de Tweede Kamer. Hier lijkt de gewenste ontwikkelrichting duidelijk: de ‘tegenmacht’ van de Kamer moet serieuzer worden georganiseerd. Zelden wordt in commentaren en beschouwingen aan die gewenste cultuuromslag echter concreet invulling gegeven in termen van ander gedrag. En dat is een probleem, want zolang je samen niet weet wat je eigenlijk wilt bereiken en waar je vanaf wilt – en waarom precies – kun je ook geen duidelijke afspraken maken over hoe je die veranderingen samen tot stand gaat brengen. Het goede –en misschien onverwachte- nieuws daarbij is, dat je voor gedragsverandering niet eerst ‘de cultuur’ (d.w.z. het onderliggende waardenstelsel) hoeft te veranderen. Er is namelijk een wisselwerking tussen ons gedrag en wat we waardevol vinden. We kunnen ons daardoor ook een nieuwe cultuur ‘inhandelen’.  Als we leren ons anders te gedragen, ontdekken en ontwikkelen we gaandeweg ook de daarbij horende nieuwe waarden en overtuigingen. Denk maar aan uit acute noodzaak gestopte rokers (gedrag) die daarna pas fervente anti-rook ‘believers’ worden (overtuigingen). Vanuit deze gedragsvisie op verandering kan een pragmatische aanpak om die omslag in bestuurscultuur daadwerkelijk op gang te brengen, er alsvolgt uitzien.

Stap 1. Definieer een gezamenlijk gedragsdoel. Iets dat we te leren hebben en samen willen onderzoeken. Laten we zeggen: “samen leren tegenmachtig te worden”. De essentie van de hier voorgestelde aanpak is het organiseren van een actiegerichte dialoog tussen alle direct betrokkenen – de mensen die het moeten DOEN dus, bijvoorbeeld alle huidige parlementariërs – rond dit ‘veranderthema’. Werk daarbij in eerste instantie alleen met de mensen die mee willen doen en negeer dwarsliggers voorlopig. A coalition of the willing. Kies samen uit je midden een ‘kopgroep’ die het voortouw neemt in het gezamenlijk zetten van onderstaande stappen.

Stap 2. Stop dus met praten over een cultuuromslag. Samen diepgaand veranderen is een leeravontuur. Erken dat je je samen anders moet gaan leren gedragen om effectief tegenmachtig te worden. Spreek spelregels af voor hoe je hierin met elkaar omgaat.

Stap 3. Ontwikkel tegelijkertijd een goed gezamenlijk begrip van wat ‘tegenmachtig zijn’ voor jullie concreet inhoudt. Leidende vragen hierbij: wat is tegenmacht? Waarom is het noodzakelijk? Wat moet het opleveren? Hoe ziet succesvol ‘tegenmachtig zijn’ eruit? Wat stond ons totnutoe in de weg? Wat kunnen we al? Wat gaat er al goed? Waarvan (en van wie?) kunnen we nu al leren?

Stap 4. Bepaal samen welke omslagen je in concreet gedrag wilt zien. Hier helpt de ‘filmtest’: stel je voor dat we over 5 jaar met een camera de Tweede Kamer gebouwen  binnenlopen. Jullie zijn er 100% in geslaagd ‘effectief tegenmachtig’ te worden Wat zien we onszelf en collega’s dan concreet op die film anders DOEN? In het debat. In commissievergaderingen. In de wandelgangen. In de fractiekamer. In het land. En wat zien we ze NIET meer doen?

Stap 5. Maak samen een top 3 van de concrete gedragsomslagen waar je morgen mee kan beginnen. Dingen die je gewoon NIET meer doet (voorbeeld: torentjesoverleg). Hoe griezelig dat ook aanvoelt: het hoort erbij. Voorgaan in verandering  is niet voor de weekhartigen. Spreek dus af dat je elkaar hierin steunt en erop aanspreekt. Neem van tevoren samen een aantal realistische scenario’s door. Hoe gaan we om met de media? Wat doen we als we het onderling oneens zijn?

Stap 6. Organiseer regelmatig korte momenten waarbij je bij elkaar komt om ervaringen en tips te delen. Inventariseer regels en procedures die het ‘nieuwe doen’ belemmeren. Schaf die af – meteen. Gebruik hiervoor zo nodig je macht. Kijk hoe je goed tegenmachtig gedrag kunt stimuleren of belonen. Vier successen – zet kleine stappen in de goede richting in het volle licht. Leer ervan en deel wat je geleerd hebt.

Startpunt

Deze zes stappen zijn een startpunt – niets meer en niets minder – om een grote ambitie ‘klein’ aan te vliegen. Begin ermee. Ik ben niet naïef en realiseer me terdege hoe ver de bovengeschetste aanpak in eerste instantie afstaat van de gevestigde Haagse mores. Wat er dus nodig is, zijn een paar moedige leiders die doen waar elke diepe verandering mee begint: starten, op weg gaan - ook als je nog niet precies weet waar je aan begint of uitkomt.

Word de Change Agent van jouw organisatie

Succesvol veranderen? Lees meer in het whitepaper ‘Op veranderavontuur’ van Woody van Olffen, hoogleraar organisatieverandering en -ontwikkeling.

Download whitepaper

Relevante artikelen