Zes valkuilen van leiderschapsprogramma’s

De meeste organisaties zien het grote belang van leiderschapsontwikkeling: ze selecteren hun kandidaten, organiseren al dan niet via een externe opleider een leiderschapsprogramma, en gaan aan de slag met wat zij, in hun specifieke branche en situatie, verstaan onder leiderschap. Maar het effect van leiderschapsprogramma’s verschilt sterk. Sommige zijn aantoonbaar succesvol, andere wat plichtmatig of werken helaas als paard achter de wagen.

Vrijwel altijd is de bedoeling van leiderschapsprogramma’s om high potentials in de organisatie voor te sorteren voor een carrière in de richting van steeds meer verantwoordelijkheid. Leiderschapsprogramma’s hebben vaak vermijdbare valkuilen, en gezien het grote belang ervan voor een organisatie (en de aanzienlijke investering) kan het geen kwaad daar eens expliciet bij stil te staan. Daarom zes typische valkuilen op een rij: 

1. Geloof in één redmiddel 
   

   Het zekere geloof dat als het nu maar in orde komt met het leiderschap, het allemaal wel goedkomt. In de praktijk van alle dag is leiderschap slechts een van de voorwaarden voor ontwikkeling, een van de motoren achter voortgang; een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde voor succes.

2. De wasstraat
   Gebrek aan maatwerk, vanuit de aanname dat ‘one size fits all’. Deze valkuil volgt als het ware uit de vorige. Leiderschap wordt uiteen geplozen in tientallen competenties, standaarden, aannames, principes en ‘corporate value statements’ en vervolgens gereduceerd tot een paar makkelijk te onthouden stappen (de drie R-en, de vier pilaren, de vijf panelen). Iedereen wordt dan door een soort leiderschapswasstraat getrokken van de makkelijk te onthouden stappen. Maar zoals veel onderzoek al lang heeft aangetoond: per situatie, per persoon, per taak, per team zijn de verschillen enorm. Maatwerk houdt in dat leiderschap wordt overgelaten aan de leiders zelf en dat zij leren hoe hun leiderschap te tonen, hoe leiderschap aan te wakkeren bij anderen, hoe werkelijk voor hun taak te staan, in plaats van zich veel te generieke schema’s eigen te maken.
   
   
3. Algoritme toepassen
   Leiderschap zien als geïsoleerde competentie, los van het dagelijkse werk, is ook al zo’n valkuil. Leiderschap vindt niet plaats op de hei, maar in het bedrijf. Leiderschap is niet iets van de toekomst, maar van het heden. Natuurlijk kan het verstandig zijn een poosje buiten de hectiek van kantoor zich te buigen over het ‘dingen voor elkaar krijgen’ of over de toekomst, maar als dat alleen maar gaat over strategische Harvard Business Cases die met eigen werk niets te maken hebben, is dat vragen om teleurstelling. In deze valkuil is een echo te horen van de wonderlijke mythe dat iemand leiding kan geven zonder verstand van zaken. Ooit was er een soort geloof dat als je eenmaal manager was je alles kon managen: bouwen van een fabriek, aanleggen van een dijk, sturen van een groep ambtenaren, reorganiseren van een adviesbureau. Een mythe die waarschijnlijk teruggaat op de aanname dat leidinggeven slechts het (doen) volgen van de procedure is, toepassen van een algoritme. Leiderschapsprogramma’s die onder deze aanname georganiseerd worden zullen, indien succesvol, leiden tot ernstige vertraging en ergernis in het gehele bedrijf.
   
   
4. Ik leg het een keer uit
   Voorbijgaan aan drijfveren is een valkuil: de aanname is dat wanneer eenmaal is gedemonstreerd of verteld wat het verwachte leiderschapsgedrag is, dat de deelnemers aan zo’n programma dat dan ook kunnen. Gedrag komt voort uit drijfveren en als die niet worden gepeild of besproken of zelfs worden veranderd, is het gedrag binnen een week weer als vanouds.
   
   
5. Tevreden deelnemers
   Het succes van het programma afmeten aan deelnemer-evaluaties is een valkuil. In de praktijk is een evaluatie vaak niet meer dan een ‘satisfaction sheet’, waarin de kwaliteit van de catering een grotere rol kan spelen dan het effect op drijfveren en gedrag. Dit is nog afgezien van het feit dat een leiderschapsprogramma zeer confronterend kan zijn voor (een aantal) deelnemers, die dat niet zomaar met een positieve evaluatie zullen belonen.
   
   
6. Circus aan extraatjes
   Als we toch bij elkaar zijn voor het leiderschapsprogramma, is dat een mooie gelegenheid om… de locatiemanager een speech te laten houden, de verjaardag van Karin eindelijk eens goed te vieren, de nieuwe COO zich te laten voorstellen, etc. Leren, en zeker leren veranderen, vergt hersenruimte, concentratie en focus. Daar past niet een heel circus aan extra activiteiten bij. Geen van de genoemde afleidingen is op zich vreemd of onbelangrijk of onvoorstelbaar, maar de combinatie van zelfs maar twee of drie ervan is killing voor het rendement van het programma.

Het rendement van een leiderschapsprogramma in een organisatie is af te meten aan wat het oplevert voor de organisatie, met een van tevoren te omschrijven doel, precies zoals elke verandering geacht wordt een doel te hebben. Het overkoepelende doel is ‘new performance’ – de organisatie kan nu iets wat eerst niet lukte. Zonder doel vooraf, op organisatieniveau, is er geen rendement van een leiderschapsprogramma te verwachten.

Masterclass Leiderschap

Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.

Lees meer over de Masterclass Leiderschap