Waarom een open cultuur meer vergt dan een open deur

‘De deur staat altijd open!’ Volgens Oscar David van TIAS School for Business and Society klinkt dit wel mooi, maar zolang je niet zeker weet of je collega’s ook echt binnen durven te komen, bereik je er weinig mee.

Wantoestanden in de financiële sector, ontsporingen in de bouw en bij woningcoöperaties, geknoei in de hoogste politieke rangen: in de media verschijnen regelmatig flinke schandalen. Die schandalen lijken allemaal verschillend, maar wanneer je de oorzaken analyseert zijn de uitkomsten vaak behoorlijk gelijk. Zonnekoningengedrag, weinig tegenspraak, een gesloten cultuur waarin niemand de top aan durft te spreken op onjuist gedrag. Allemaal zaken waardoor het gedrag alleen maar verder uit de hand liep.

Het begrip machtsafstand

Maar waarom is het in de praktijk zo ingewikkeld om tot een open cultuur te komen? Om dat goed te begrijpen is het belangrijk om eerst het begrip ‘machtsafstand’ onder de loep te nemen. Organisatiepsycholoog Geert Hofstede ontwikkelde een model dat cultuur onderverdeelt in 6 dimensies. Een van die dimensies is de mate van machtsafstand, afgeleid uit de relatieve waardering van maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie. Aziatische, Latijns-Amerikaanse en Arabische landen krijgen een hoge score voor machtsafstand. Nederland en Zweden scoren juist laag in deze dimensie. Over het algemeen moeten Nederlanders weinig hebben van hiërarchie en mensen die zich verheven voelen boven anderen.

Minder machtsafstand, minder ongelukken

Een lage score voor machtsafstand heeft zo zijn voordelen. In de bestseller Outliers van Malcolm Gladwell schrijft hij over het feit dat er bij Aziatische luchtvaartmaatschappijen meer fatale vliegtuigongelukken gebeuren dan bij Europese. Dat ligt niet aan de opleiding en ervaring van de piloten, die is op beide continenten namelijk voortreffelijk. Het ligt ook niet aan de vliegtuigen zelf: zowel de Aziatische als de Europeses vloot is jong en goed onderhouden. Waar ligt het dan aan? Machtsafstand!

Uit de zwarte doos

Gladwell schrijft in zijn boek over het fataal neerstorten van een vliegtuig van de Koreaanse luchtvaartmaatschappij Asiana Airlines. Uit het verslag uit de zwarte doos werd duidelijk dat de co-piloot de piloot veelvuldig had gewezen op een dreigende situatie. Toen zijn meerdere de dreiging ontkende, zweeg de co-piloot vervolgens. Dit zal niet zo snel gebeuren bij een Europese luchtvaartmaatschappij, aldus Gladwell. In Europa is de machtsafstand namelijk kleiner. Een co-piloot zal eerder tegen de baas ingaan en de piloot zal eerder geneigd zijn te luisteren. Grote ongelukken kunnen zo dus voorkomen worden.

Open deur

Niet alleen tussen nationale culturen speelt het verschil in de mate van machtsafstand, zelfs tussen en binnen organisaties is er veel verschil. Als ik raden van bestuur vraag hoe zij hun toegankelijkheid zien, krijg ik meestal als antwoord dat de deur wagenwijd openstaat voor iedereen. Dat klinkt mooi, maar de vraag is natuurlijk of collega’s daadwerkelijk gebruikmaken van die open deur en echt tegenspraak durven te geven.

Hoop en zorgen?

Soms is dit wel het geval. Voormalig BT-CEO Ben Verwaaijen vroeg zijn werknemers nadrukkelijk om hem te mailen over hun hoop en zorgen. Hij ging pas naar bed als alle mails van zijn werknemers beantwoord waren. Met dit gedrag zal hij de machtafstand hebben verkleind.

Minder of meer afstand?

Het gedrag van Verwaaijen is volgens Mauk Mulder contra-intuïtief. De in 2016 overleden ‘machtsprofessor’ toonde met zijn onderzoek aan dat leiders met minder macht het verlangen hebben om de machtsafstand te verkleinen, terwijl de meer machtigen deze juist steeds willen vergroten. Beide verlangens zijn te verklaren. Iemand die lager in de hiërarchie zit en de machtsafstand weet te verkleinen, wint immers aan invloed. Wie aan het roer zit, vergroot zijn speelruimte juist met méér machtsafstand.

Tegenstrijdig

Gekeken naar de machtsafstand, zien we juist een tegenstrijdig beeld. Bestuurders neigen de machtsafstand in hun bedrijf te onderschatten. Niet gek: wie erkent meer macht te hebben dan gepast is, loopt het gevaar deze kwijt te raken. De minder machtige heeft juist de neiging om de machtsafstand als aanzienlijk in te schatten, opdat de urgentie tot nivellering groter wordt.

Verklaarbare overlevingsmechanismen

Het zijn allebei verklaarbare overlevingsmechanismen. Besturen en toezichthouders zouden daarom met elkaar en binnen de organisatie en open gesprek moeten voeren over hoe de machtsafstand wordt ervaren. De bestuurders en de commissarissen bevinden zich beide aan de top van de apenrots, daarom is de kans groot dat ze de machtsafstand kleiner inschatten dan veel andere medewerkers dat doen.

Machtsafstand is behulpzaam

Het is niet zo dat machtsafstand moet verdwijnen. Het is ook behulpzaam: het duidt ook verantwoordelijkheden af en stimuleert efficiency. Het is echter wel belangrijk dat je samen nagaat hoe men de machtsafstand ervaart. Daarna kun je constateren in welke mate die ervaren machtsafstand verandering behoeft om tot een meer open cultuur te komen. 

Bewust leiderschap

Een open cultuur vereist meer dan alleen een open deur. Het vraagt om leiderschap dat bewust omgaat met machtsafstand en toegankelijkheid. TIAS School for Business and Society biedt opleidingen die specifiek zijn ontworpen om je te helpen bij het ontwikkelen van deze essentiële vaardigheden. Onze programma's op het gebied van leiderschap en algemeen management bereiden je voor op de uitdagingen van modern leiderschap, waardoor je effectiever en wendbaarder wordt als leider.