Tips om de juiste bedrijfscultuur te creëren
Een goede bedrijfscultuur wordt aan de top gecreëerd. Maar hoe komt het dat topbestuurders zo weinig open staan voor oprechte kennisontwikkeling over cultuur? Erik van de Loo, hoogleraar aan TIAS School for Business and Society, vraagt het zich af.
Het fenomeen cultuur is breed, moeilijk tastbaar en complex. Cultuur zit overal in, van je bedrijfsregels tot je beloningsstelstel, maar gelijktijdig is cultuur niet altijd goed te benoemen. Desondanks is het van belang om je bedrijfscultuur goed te definiëren, hem te analyseren en te begrijpen. Het is essentieel dat topbestuurders kennis hebben over de eigen organisatiecultuur. Dat gezegd hebbende, hoe kunnen bestuurders een gewenste cultuur creëren? Of anders verwoord: hoe pak je culturele problemen aan? Oppervlakkigheid ligt regelmatig op de loer, of een te technische aanpak, waarbij je via beleid, verordeningen en regels een cultuur wil hervormen. Helaas werkt het zo niet. De gedachte dat je als bestuurder gedisciplineerd een cultuur kunt doorvoeren, is een illusie.
Meer nodig dan wat workshops organiseren
Wil je een cultuur begrijpen en beïnvloeden, dan heb je veel meer nodig dan het enkel op papier zetten van zakelijke normen en waarden, workshops organiseren of cultuuronderzoeken verrichten. Vooruit, dat helpt allemaal wel. Maar waar het echt om draait, is dat je eerst goed naar jezelf als bestuurder durft te kijken.
We onderkennen wellicht steeds beter dat de toon aan de top bepalend is. Maar hoe komt het dat we dit nog steeds zelden vertalen naar een nieuwe bestuurspraktijk? Er is nog altijd te weinig aandacht voor cultuur en gedrag in bestuursevaluaties, terwijl dat juist zo nodig is. Op die plek, aan de top, wordt de bedrijfscultuur immers gevormd. Hoe gaan bestuurders met elkaar om? In welke termen praten ze? Hoeveel technische inhoud staat er op de agenda? En hoeveel onderwerpen bespreken ze eigenlijk?
Wie durft het gedrag van de CEO op de agenda te zetten?
Een waardevol gesprek voeren over zulke onderwerpen is in veel bestuursvergaderingen onmogelijk. Dit is onder andere te wijten aan een te volle agenda. Het is ook mogelijk dat er te weinig durf of expertise in huis is om onder andere de rol en het gedrag van de CEO te bespreken.
Veel besturen hebben het idee dat een beetje expertise over de bedrijfscultuur genoeg is om de problemen onder controle te hebben en er zicht op te houden. Maar deze aanname is een naïeve illusie, die bovendien zichzelf dient. Het heeft geen zin om één expert in het bestuur aan te duiden die de cultuurproblematiek aanpakt, als de overige bestuurders geen benul hebben.
Openstaan voor kennis en ontwikkeling
Wat moeten besturen dan wel doen? Nou, zowel uitvoerende als niet-uitvoerende bestuursleden kunnen beginnen om meer open te staan voor ontwikkeling en onderwijs. Dat is een moeilijke opgave. Veel besturen vinden het namelijk lastig om de mogelijkheid te activeren om écht te leren. Zij willen graag gezien worden als deskundig. Dat leidt niet tot een omgeving waarin men het omarmt om écht te leren.
Toch is dat exact wat er moet gebeuren. Bestuurders die hun eigen organisatiecultuur willen transformeren, dienen deze eerst te analyseren en te begrijpen. Het is cruciaal dat men ervoor openstaat om hier kennis over te ontwikkelen. Dit begint met het erkennen dat je zelf slechts een beperkt inzicht hebt op die cultuur, met inbegrip van de invloed die je er zelf op hebt.
Investeer in je eigen ontwikkeling voor een sterke bedrijfscultuur
Voor bestuurders die echt een verschil willen maken in het vormgeven van een sterke bedrijfscultuur, is het essentieel om open te staan voor voortdurende ontwikkeling. Bij TIAS School for Business and Society bieden we opleidingen op het gebied van bestuur en toezicht die niet alleen inzicht bieden in organisatieculturen, maar ook de tools aanreiken om deze effectief te beïnvloeden. Ontdek hoe onze programma's kunnen helpen bij het creëren van een cultuur van groei, vertrouwen en succes.