Rethinking Leadership | De impact van polariteitsdenken op performance en verandering

In deze aflevering van Rethinking Leadership gaat Roemer Visser in gesprek met Barry Johnson, auteur en medeoprichter van Polarity Partnerships. Al meer dan vijftig jaar verkent Johnson een eenvoudig maar verstrekkend idee: niet elke leiderschapsuitdaging is een probleem dat je kunt oplossen. Sommige spanningen moet je vooral goed leren hanteren.

Dat onderscheid loopt als een rode draad door het gesprek. In organisaties worden spanningen vaak benaderd alsof er tussen twee tegenpolen gekozen moet worden: meer verandering of meer stabiliteit, meer autonomie of meer coördinatie, meer ondernemerschap of meer controle. Johnson betoogt dat veel van dit soort spanningen helemaal geen of-of-keuzes zijn, maar onderling afhankelijke paren die elkaar in de tijd nodig hebben.

Behandel spanningen niet als problemen

Een van Johnsons belangrijkste inzichten is dat leiders effectiever worden wanneer zij leren onderscheiden wat een probleem is en wat een polariteit. Problemen kun je oplossen. Polariteiten niet. Dat zijn terugkerende realiteiten die vragen om beweging, bijsturing en balans.

Zoals hij het zelf zegt: “Problemen oplossen en polariteiten benutten is op zichzelf ook een polariteit.” Polariteitsdenken vervangt probleemoplossing niet, maar vult die aan. Leiders hebben nog steeds of-of-denken nodig wanneer een situatie om een duidelijke beslissing vraagt. Maar ze hebben ook en-en-denken nodig wanneer twee waarden in feite van elkaar afhankelijk zijn.

Johnson verwoordt dat scherp: “Dus of-of-denken en en-en-denken vormen samen ook een polariteit: allebei dragen ze iets waardevols bij aan ons leven, en zonder de ander raakt elk van de twee disfunctioneel.”

Dat is belangrijk, omdat veel frustraties in organisaties voortkomen uit een verkeerde diagnose. Wanneer leiders een polariteit proberen op te lossen alsof het een eenmalig probleem is, leggen ze vaak te veel nadruk op één kant en roepen ze uiteindelijk de keerzijde van juist die keuze over zichzelf af. Het resultaat is geen oplossing, maar weerstand, overcorrectie en een slingerbeweging terug naar de andere kant.

Hoe weet je of je met een polariteit te maken hebt?

Johnson stelt twee praktische vragen.

Ten eerste: is de spanning blijvend?

Ten tweede: als je je een tijd op één kant richt, moet je dan uiteindelijk ook weer aandacht besteden aan de andere kant?

Als het antwoord op beide vragen ja is, is de kans groot dat je niet te maken hebt met een probleem met een definitieve oplossing, maar met een polariteit die je moet managen. Johnson gebruikt daarvoor het eenvoudigst denkbare voorbeeld: ademhalen. Je kunt een tijd inademen, maar uiteindelijk moet je ook weer uitademen. Hetzelfde geldt, zegt hij, voor veel leiderschapsspanningen. Stabiliteit en verandering, werknemersbelangen en organisatiebelangen, autonomie en integratie: in de tijd doen beide polen ertoe.

Daar voegt hij nog een derde vraag aan toe zodra de polariteit zichtbaar wordt: wat is het hogere doel waarvoor beide kanten nodig zijn? Anders gezegd: wat kun je alleen bereiken als je beide polen serieus neemt?

Waarom weerstand tegen verandering vaak logisch is

Een sterk onderdeel van de aflevering is Johnsons voorbeeld van een wereldwijde organisatie die veel waarde hechtte aan autonome businessunits. Dat was logisch: opereren in tientallen landen vraagt om lokale responsiviteit en beslissingsruimte. Maar er ontbrak iets in de taal van de organisatie: er was geen even expliciete waarde geformuleerd rond coördinatie, integratie of samenwerking over het geheel heen.

Johnson wees op het waarschijnlijke gevolg. Als de organisatie te veel nadruk legde op autonomie en te weinig op integratie, zou dat vroeg of laat leiden tot inefficiënties, interne concurrentie en silo’s. En dat bleek geen theoretische waarschuwing te zijn. De organisatie had al jaren geprobeerd om meer geïntegreerd te werken, zonder veel vooruitgang te boeken.

Wat het gesprek veranderde, was niet nog harder duwen op integratie. Het begon ergens anders. Johnson maakte eerst expliciet hoe de organisatie kon behouden wat zij al belangrijk vond. Weerstand was dus niet simpelweg weerstand tegen verandering, maar geworteld in de angst om iets waardevols kwijt te raken.

En precies dat is cruciaal. Zodra mensen het gevoel hebben dat wat voor hen belangrijk is gezien en beschermd wordt, zijn ze vaak veel eerder bereid om ook de andere kant van de spanning serieus te onderzoeken. Daar wordt polariteitsdenken bijzonder relevant voor leiders die verandering begeleiden.

Elke verandering leunt op stabiliteit

Van of-of-leiderschap naar en-en-leiderschap

Een tweede voorbeeld in de aflevering verbreedt dat inzicht. Bij Harvard’s Learning Innovations Lab werkte Johnson met organisaties die zichzelf allemaal op dezelfde plek positioneerden: aan de schaduwkant van administratief leiderschap. Het waren organisaties die efficiënt, gecontroleerd en goed georganiseerd waren geworden, maar onderweg hun ondernemende energie waren kwijtgeraakt. Hun uitdaging was niet om administratie te vervangen door ondernemerschap, maar om initiatief terug te winnen zonder de voordelen van structuur te verliezen.

Ook hier lag de sleutel niet in kiezen voor één kant, maar in het stellen van een andere vraag: hoe kunnen we beide goed doen? Zodra leiders zien dat beide polen waarde hebben, en dat beide ook schaduwkanten krijgen wanneer ze te veel nadruk krijgen, verandert de opgave. Leiderschap draait dan minder om het steunen van de “winnende” kant en meer om het ontwikkelen van het vermogen om verstandig om te gaan met onderling afhankelijke eisen.

Leiderschap als het vermogen om spanningen goed te dragen

Alles bij elkaar biedt deze aflevering een overtuigende herijking van leiderschap. Sterk leiderschap gaat niet altijd over het resoluut kiezen tussen alternatieven. Vaak gaat het juist om iets veeleisenders: twee waarheden tegelijk kunnen vasthouden, zien hoe ze van elkaar afhankelijk zijn, en weerstand bieden aan de neiging om een blijvende spanning terug te brengen tot een simpele keuze.

Dat maakt polariteitsdenken zo relevant voor leiders van nu. Organisaties staan voortdurend onder spanning tussen korte en lange termijn, lokaal en mondiaal, efficiëntie en innovatie, controle en empowerment. Dat zijn geen tijdelijke dilemma’s. Ze horen bij de blijvende realiteit van organiseren. Leiderschap gaat dan niet alleen over oplossen wat oplosbaar is, maar ook over leren omgaan met wat blijvend goed gemanaged moet worden.

Over Barry Johnson

Barry Johnson ontwikkelde in 1975 de eerste Polarity Map® en de bijbehorende principes. Sindsdien werkt hij met mensen en organisaties over de hele wereld aan de toepassing van Polarity Thinking® op leiderschap, verandering en organisatievraagstukken. Hij blijft zich inzetten om of-denken aan te vullen met en-denken, om zo de kwaliteit van leven op onze planeet te verbeteren. Zijn recente publicaties, And: Volume One – Foundations en And: Volume Two – Applications, bouwen voort op wat hij en zijn collega’s hebben geleerd sinds zijn eerste boek, Polarity Management, in 1992 verscheen.

Over Roemer Visser

Host Roemer Visser is expert op de menskant van organisaties en is Executive Professor en Academic Director van de Executive MBA bij TIAS.

Over de podcast Rethinking Leadership

Diepgaande gesprekken, frisse inzichten - Leiderschap opnieuw doordacht.
In de podcast Rethinking Leadership duiken we in de complexiteit van leiderschap. Of je nu worstelt met het winnen van vertrouwen, het geven van vertrouwen, of het inspireren van anderen met jouw verhalen, leiderschap is altijd een uitdaging. Onder leiding van Roemer Visser verkennen we nieuwe perspectieven en diepgaande inzichten. Luister naar inspirerende gesprekken met thought leaders en ontdek verrassende benaderingen voor leiderschapsuitdagingen.

Onze programma's voor leiders van morgen

Ben jij toe aan de volgende stap en wil je meer impact creëren in business and society? De TIAS-opleidingen op het gebied van Leiderschap zijn een krachtig instrument om mentale modellen te doorbreken en bieden je concrete handvatten voor het versterken van je leiderschaps- en managementkwaliteiten. In ons brede aanbod van MBA’s, Masters, Advanced Programs en Masterclasses vind je altijd een opleiding die aansluit bij jouw ambities en carrièrefase. We kunnen al onze opleidingen ook InCompany organiseren.