Lessen in strategische verandering

Uit de ervaring van anderen kunnen managers in vergelijkbare omstandigheden krachtige lessen trekken. Filip Caeldries, hoogleraar Strategic Management richt zich in deze bijdrage op de ervaring van twee ervaren managers die proberen veranderingen door te voeren in hun organisaties.  

"Is er iemand zo wijs dat hij leert uit de ervaring van anderen?" (Voltaire)

Uit de ervaring van anderen kunnen managers in vergelijkbare omstandigheden krachtige lessen trekken. In deze bijdrage richt ik me op de ervaring van twee ervaren managers die proberen veranderingen door te voeren in hun organisaties. 

Allereerst is er het verhaal van Carlos Ghosn die probeert veranderingen door te voeren bij Nissan. Daarna is het de beurt aan Alan Mullaly die Boeing verliet om de oude glorie te helpen herstellen bij Ford. 
Uit deze ervaringen kunnen belangrijke lessen in strategische verandering worden getrokken.

Carlos Ghosn bij Nissan
Geleerde les: "De oplossing komt altijd van binnenuit"

Maart 1999. Ghosn krijgt een telefoontje van Louis Schweitzer, de CEO van Renault, met de vraag of hij Nissan wil reorganiseren. Beide bedrijven waren net een belangrijke strategische alliantie aangegaan waarin Renault $ 5,4 miljard van de schuld van Nissan zou overnemen in ruil voor een belang van 36,6% in de onderneming. Op het moment van de alliantie was Nissan de laatste acht jaar verliesgevend geweest. Naar schatting gaf Nissan $ 1.000 weg voor elke auto die het verkocht in de VS. Nissan had al 27 jaar op rij aan binnenlands marktaandeel verloren. Geen enkele Japanse bank wilde geld lenen aan Nissan. Hoe zette je Nissan weer op het goede spoor? 

In de loop der jaren had Carlos Ghosn uitvoerig nagedacht over de reorganisatie die hij kon doorvoeren bij Nissan (bijv. Ghosn, 2002). In een recenter interview aan de Stanford Business School (2014) ging Ghosn uitgebreid in op een aantal belangrijke succesfactoren bij de reorganisatie van Nissan. 

In een van de meest interessante delen van het interview legt Ghosn uit hoe hij de oplossing voor het Nissan-probleem ontwikkelde. In tegenstelling tot wat gebruikelijk was, wilde Ghosn expliciet niet dat externe consultants (zelfs geen mensen van Renault) zich bemoeiden met het reorganisatieproces. 

Dit zei hij erover (2014). 

"Als je een bedrijf wilt reorganiseren, wil je ervoor zorgen dat de oplossing van binnenuit komt. […] Uiteindelijk draait alles om de uitvoering en als het gaat om de uitvoering wil je dat mensen betrokken zijn, en mensen zullen nooit zo sterk betrokken zijn dan wanneer het hun plan is". 

"Ik wilde dat het een Nissan-plan was, gemaakt door Nissan-mensen". 

"Misschien (nadruk) zou een extern plan beter zijn geweest. Maar toen het ten uitvoering werd gebracht, kon het niet beter, omdat ik 100% betrokkenheid had".

"Mijn ervaring leert me dat je de oplossing niet buiten hoeft te zoeken. Die ligt binnen. De oplossing komt altijd van binnenuit. Je moet die alleen zoeken."

"De beste manier om die te zoeken is om zo veel mogelijk mensen te interviewen, vooral in cruciale procesgebieden."

"Door naar de mensen te luisteren, wordt de oplossing heel duidelijk." 

"Interviewen, vragen stellen, dan wordt het heel duidelijk." 

Ghosns ervaring is, misschien is dat verrassend, optimistisch. Laten we eerlijk zijn, organisaties zijn niet dom. Meestal weten ze precies wat de oplossing is. Ergens bevindt zich iemand in de organisatie die precies weet wat er gedaan moet worden om de organisatie weer succesvol te maken. Als we vragen blijven stellen, blijven we zoeken en vinden heel vaak de oplossing.

Bijgevolg is een belangrijk kenmerk van goed strategisch leiderschap: een organisatiearchitectuur creëren waar de kloof tussen informatie en besluitvormingsautoriteit wordt geminimaliseerd. Hiervoor zijn twee zaken vereist. 

Ten eerste, het senior management moet luisteren. Senior management moet op zoek gaan naar de informatie die al in de organisatie aanwezig is. 

In de woorden van Andy Grove (Intel): "We moeten onszelf blootstellen aan medewerkers op een lager niveau, die, als ze daartoe worden aangemoedigd, ons veel vertellen van wat we moeten weten" (Grove, 1996, blz. 23). Terwijl de meeste organisaties goed functioneren met een soort hiërarchische structuur, is het noodzakelijk dat communicatiestromen ontsnappen aan de dwangbuis van deze hiërarchie.

Ten tweede moet het senior management een klimaat scheppen, een cultuur creëren waarin medewerkers zelfvertrouwen kunnen opbouwen om zo verantwoordelijkheid te dragen voor het toekomstige welzijn van hun organisatie. 

Als die gelegenheid wordt gegeven, in een ondersteunend organisatorisch klimaat, zullen onze medewerkers ons vaak verrassen.

Alan Mulally bij Ford.
Geleerde les: "Een veilige omgeving creëren voor een eerlijke dialoog"

Voordat Mulally het voor het zeggen had bij Ford, kwam de waarheid in veel verschillende smaken. Verschillende cijfers werden gebruikt voor verschillende doelgroepen. Interne vergaderingen waren 'scènes uit een dodelijk gevecht' (Hoffman, 2012). Leidinggevenden gingen een vergadering in, op zoek naar de zwakke punten in de argumenten van de ander. Het was duidelijk dat de heersende cultuur van hoor en wederhoor het vrijwel onmogelijk maakte om een eerlijk debat te voeren over de vele uitdagingen die op het bedrijf afkwamen.

Dat veranderde snel toen Mulally zijn donderdagse 'Business Plan Review (BPR)'-vergaderingen introduceerde om 07:00 uur 's morgens. In deze twee uur durende vergaderingen moest elke leidinggevende een uitgebreide update geven over de status van zijn/haar divisie of afdeling. In de BPR-vergaderingen werden de gegevens gepresenteerd aan de hand van een kleurcodesysteem. Alles dat volgens plan verliep, was groen. Alles dat niet volgens plan verliep, was rood. Dingen die dreigden rood te worden, waren geel gemarkeerd.

Alle problemen die in de BPR-vergaderingen aan het licht kwamen, kregen een vervolg in een 'Special Attention Review'-sessie. 

Volgens Mulally is het uitermate belangrijk om eencultuur van psychologische veiligheid te creëren. Alleen in een veilige omgeving kunnen mensen een eerlijke dialoog voeren. En brutale eerlijkheid is vooral nodig als er iets misgaat. 

In de BPR-vergaderingen worden gegevens en problemen besproken en gedeeld, zonder schuldvraag, persoonlijke aanvallen of verwijten. Mulally betoogt: "Die-en-die heeft een probleem. Hij is niet het probleem" (Hoffman, 2012).

Toen Mulally aantrad bij Ford in 2006 was de eerste financiële prognose die hij zag een verlies van $ 17 miljard. Herinnert u zich het kleurcodesysteem? Interessant feit; toen Mulally zijn eerste BPR-vergaderingen belegde, waren alle meer dan 300 grafieken groen gekleurd!

Mulally vroeg: “Jongens, we weten allemaal dat we $ 17 miljard verlies gaan draaien dit jaar. Gaat er hier iets niet goed?" (Mulally, 2012). Al snel besefte hij dat hij Ford niet kon reorganiseren als hij de cultuur niet kon doorbreken waarin mensen bang waren om te vertellen hoe dingen werkelijk waren. 

Al snel na een paar 'volledig groene' BPR-vergaderingen had Mark Field (de huidige CEO van Ford) een probleem met de lancering van de nieuwe Ford Edge. Hij besloot het probleem niet te verbergen, maar een rode kaart voor de Edge te tonen.
Zo kijkt Mulally terug op deze episode:

“Stilte. Ogen naar de grond. Toen begon ik te klappen. En ik kon het gewoon aan hun ogen zien. Dat is het teken. De deuren gaan open. Grote kerels komen binnen en .... Mark is weg."

"Ik klapte en zei: 'Mark, dat is geweldig. Wat kunnen we doen om je te helpen?’ 12 seconden later wisten we hoe we dit probleem gingen oplossen."

"De week erna was mijn meest uitdagende, mijn meest opwindende tijd bij Ford, want de hele reeks grafieken zag eruit als een regenboog. Nu wist iedereen waarom we $ 17 miljard verlies leden.

"Dat was de doorbraak die we moesten bereiken. Je kon gewoon op het proces vertrouwen. Het was veilig. Je was verantwoordelijk, omdat we elkaar elke week zagen. Nu konden we elkaar gaan helpen en alle rode kleur elimineren [in de grafieken]." (Mulally, 2012)

Ook Mulally’s ervaring draagt een optimistische boodschap uit. Als de leiding erin slaagt om een cultuur van psychologische veiligheid te creëren, komen problemen aan de oppervlakte. En zodra problemen op tafel liggen, kunnen ze worden aangepakt. Laten we eerlijk zijn, je kunt een geheim gewoon niet sturen. 

Constructief debatteren over taaie vraagstukken en uitdagingen is alleen mogelijk als mensen vrijuit kunnen spreken, zonder angst voor bestraffing, als er sprake is van een hoog niveau van psychologische veiligheid.

Echter, het creëren en onderhouden van een dergelijke cultuur is hard werken. "Hiervoor moet je deze cultuur voorleven, constante uitwisselingen tussen houders van kennismacht en houders van organisatorische macht bevorderen om de beste oplossingen in het belang van beiden te creëren." (Grove, 1996, p. 120).

Het kost waarschijnlijk vele jaren van consistent gedrag om een dergelijke cultuur te creëren. Mulally's ervaring toont echter de intrinsieke kracht van een dergelijke cultuur. In 2009 was het bedrijf bijna failliet. Op het moment van zijn pensionering (1 juli 2014), had Mulally een achterblijvertje in de branche getransformeerd tot een van de meest succesvolle autofabrikanten ter wereld. De beslissing van de raad van bestuur om een opvolger van binnenuit te benoemen, wordt algemeen gezien als een expliciete poging om de samenwerkingscultuur die is gecreëerd door Mulally, te behouden.

Bibliografie

Ghosn, C. (2002), “Saving the Business Without Losing the Company”, Harvard Business Review, Vol. 80, No. 1, pp. 37-45. 
Grove, A.S. (1996), Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, New York.
Hoffman, B. G. (2012), “Saving an iconic brand: Five ways Alan Mulally changed Ford’s culture”, http://www.fastcocreate.com/1680075/saving-an-iconic-brand-five-ways-alan-mulally-changed-ford-s-culture
Mulally, A. (2012), http://www.morganstanley.com/views/ceo-ceo/archive/mulally/index.html