Complexe besluiten nemen als bestuurder of manager
Bestuurders en managers zien elke dag het belang van het nemen van goede besluiten, of die nu groot of klein zijn. Daar worden ze immers voor ingehuurd. Beslissingen hebben effecten op korte en lange termijn, op zakelijk gebied, maar ook op geloofwaardigheid of reputatie. In een recent boek hebben we gekeken bij bestuurders van lange termijn beleggers hoe ze besluiten nemen. Hoe neem je een goed besluit, hoe gebruik je je informatie, wie betrek je erbij, hoe kun je het resultaat evalueren? En even belangrijk, hoe leer je om toekomstige besluiten betekenisvol te verbeteren?
Besluitvorming in een wereld van diverse criteria en onzekere prioriteiten
Als rode draad komt "complexe" besluitvorming naar boven als een onderwerp waar beslissers meer ondersteuning bij zoeken. Organisaties worstelen voortdurend met complexe besluitvorming; en trends als de doorbraak van artificiële intelligentie maakt dit vraagstuk alleen maar urgenter. Complexe besluitvorming bestaat uit vier elementen. Ten eerste, een probleem is pas complex als het bestaat uit meerdere criteria en doelen. Onze investering moet een goede rentabiliteit hebben, kosten moeten laag zijn, qua duurzaamheid moet de keuze bijdragen aan een Social Development Goal, enzovoorts. Niet alleen heeft een complex probleem veel criteria, het kost moeite om deze criteria te benoemen, en het gebeurt vaak dat deze in de loop van het besluitvormingsproces pas helder worden. Ook kunnen prioriteiten en de afwegingen tussen criteria en doelen niet altijd vooraf worden bepaald, het is soms het geval van leren door gewoon te beginnen. Dit overkomt beslissers zelfs met de beste voorbereiding.
De kracht van modellen in complexe besluitvorming
Ten tweede, besluitvorming bouwt vaak op meerdere modellen. Met modellen kan worden gesimuleerd, gewaardeerd of voorspeld, en vormen daarmee een krachtige ondersteuning om complexe problemen op te lossen. Voor één organisatie telden we meer dan 20 kleinere en grotere modellen die ingezet worden om goede besluiten te nemen. Zo raar is dat niet. De assets moeten worden gewaardeerd, de kasstromen voorspeld, met de risicomodellen vinden de stresstesten plaats, en in Excel worden de alternatieven afgewogen.
De grenzen van simuleren en voorspellen in besluitvorming
Als derde baseert complexe besluitvorming zich onvermijdelijk op modellen die simuleren, maar niet precies voorspellen. Als een auto 100 km per uur rijdt op asfalt en remt, dan kan vooraf precies worden uitgerekend wat de remweg is. De meeste modellen geven hoogstens een benadering. Als de rente sterk daalt, dan kan niet precies worden uitgerekend of en wanneer het weer sterk stijgt. Voorspellen en simuleren zijn krachtige instrumenten, totdat je ze met elkaar verwart.
De menselijke dimensie van besluitvorming: het cruciale belang van managers, teams en ethiek
Tenslotte worden beslissingen uiteindelijk genomen door managers en teams en niet door de modellen. Hoe complexer het probleem, hoe meer mensen betrokken raken bij het besluitvormingsproces en hoe belangrijker hun voorkeuren en zorgen worden. Om dan tot een besluit te komen wordt het noodzakelijk om ook rekening te houden met hun ethische overwegingen. Dat kan waardevol zijn voor een gedragen besluit, maar frustrerend werken als het genegeerd wordt.
Optimaliseer besluitvorming met duidelijke afspraken: een gids voor effectief modelgebruik en technische hypotheses
Wat zijn nu de inzichten om tot betere besluiten te komen? Spreek van tevoren af wat modellen wel en niet doet in de besluitvorming, en is er een gedeeld beeld over de toepassing? Vervolgens, zorg voor een gedeeld beeld over de achterliggende technische hypotheses. Welke ervan vindt het management goed onderbouwd, en wat is meer een visie of wens? Spreek daarbij ook af dat hypotheses later niet kunnen worden weg-gerelativeerd. Houd daarbij rekening met gedragsmatige effecten. Als een model een gewenste uitkomst geeft, dan is het makkelijk te leunen op het model, maar bij ongewenste effecten zal de neiging zijn de uitkomsten van het model weg te relativeren en de hypotheses zo aan te passen dat de uitkomsten beter passen. Zo kan men met eenvoudige afspraken complexe besluitvorming succesvol uitpakken.
Dit artikel is oorspronkelijk verschenen als column van Prof. dr. Alfred Slager in CFO Magazine België, december 2023.
FACULTY MET ERVARING IN BUSINESS EN SOCIETY
Bij TIAS werken we met gepassioneerde, ervaren en gerenommeerde professoren, learning & development professionals en docenten uit het binnen- en buitenland. Allen zijn diep verankerd in het bedrijfsleven, de maatschappij en de wetenschap en goed op de hoogte van de meest actuele inzichten.
OVER PROF.DR. ALFRED SLAGER
Prof.dr. Alfred Slager RBA is hoogleraar Pension Fund Management aan TIAS School for Business and Society. Zijn onderzoek richt zich op het risicomanagement en vermogensbeheer van institutionele beleggers zoals pensioenfondsen, met name als het gaat om langetermijn beleggen, duurzaamheid, beleggingsproces en board room dynamics bij beleggingsbeslissingen.
Binnen TIAS doceert hij in de volgende programma’s:
Business Valuation Program (BVP),
Executive Master in Finance (MIF),
Executive Master of Business Valuation (MBV),
Fulltime master in Management / Bedrijfskunde (MScBA) en het
Netspar Pensioen Innovatie Programma.