Bestuurders moeten óók taal van maatschappij spreken

Michiel Boersma sprak tijdens de Meesterpreek in De Nieuwe Poort op 17 november over iets waarvan hij vindt dat het te weinig aandacht krijgt: namelijk dat bestuurders te vaak de taal van de economie en te weinig de taal van de maatschappij spreken. Een verkorte versie van zijn preek vindt u hieronder.

Bestuurders spreken te vaak te taal van de economie en te weinig de taal van de maatschappij. Laat ik het proberen te verduidelijken. Economische waardecreatie  kunnen we modelleren, vatten in schema’s, formules en KPI’s. Dit past goed bij het descriptieve taalgebruik waarmee we zijn opgevoed en opgegroeid. Bij maatschappelijke waardecreatie hoort een taal die beter aangeeft wat we met de waardecreatie precies bedoelen en dat kan beter via het gebruik van een beeldende taalvorm.

Zo heb ik mij er altijd over verbaasd dat in de zorgsector gesproken wordt over ‘productie’ en ‘tijdseenheid per handeling’.  Waarschijnlijk komt dit omdat ziekenhuizen vaak door economen worden bestuurd die hun eigen taal hebben meegenomen, waardoor de primaire functie van hun werk onvoldoende onder woorden wordt gebracht. Wat we bedoelen is dat we de zieke bevrijden van zijn of haar persoonlijke ellende, zodat hij of zij weer kan deelnemen aan de maatschappij om daar zijn of haar bijdrage aan te leveren en waarde te creëren.

Relatief jong domein en onderzoeksgebied

Corporate governance is een nog relatief jong domein en onderzoeksgebied. Er zijn veel definities van corporate governance in omloop. In wezen gaat het over het proces van verantwoord besturen en verantwoord toezicht houden op de onderneming en over transparant intern en extern verantwoording afleggen. Met als doel lange termijn waardecreatie. Met andere woorden het gaat over mensen en de wijze waarop zij hun leiderschap uitoefenen.

Wat verwacht ik als commissaris van de bestuurders waar ik mee te maken heb? Naast kennis van de materie, natuurlijk het spreken van de waarheid, nederigheid en reflecterend vermogen, het kunnen leggen van verbindingen binnen de onderneming en tussen de onderneming en de maatschappij, maar ook het vermogen medewerkers in de onderneming tot groei en bloei te brengen en uiteenlopende karakters tot hun recht te laten komen. Dit laatste is de kern van Benedictijns leiderschap.

In een boek dat ik cadeau kreeg over Benedictijns leiderschap, las ik hoe Benedictus, die 1500 jaar geleden leefde, zijn kloosterlingen als abt leiding gaf. De kern van de regels van Benedictus is precies wat ik zojuist verwoordde. Dit sprak mij geweldig aan, omdat ik vroeger altijd leidinggevenden heb gehad die luisterden, mij mijn gang lieten gaan, mij bijstuurden als dat nodig was en tijd voor mij hadden als ik daar om vroeg.

Shared value

Verder lezend en studerend over corporate governance  stuitte ik op het begrip ‘shared value’, zoals dat wordt gedefinieerd door Michael Porter and Mark Kramer. Volgens hen is de legitimiteit van een onderneming tot het dieptepunt gezakt, met name omdat veel bedrijven waardecreatie te beperkt zagen, te veel gericht op korte termijn, financieel gewin. Zonder zich te richten op de langere termijn – het welzijn van hun klanten, de uitputting van grondstoffen onontbeerlijk voor hun onderneming, het voortbestaan van hun toeleveranciers of de economische tegenspoed van de gemeenschap waarin zij actief zijn. In hun beeld zouden bedrijven het initiatief moeten nemen business en maatschappij samen te brengen.

Dit zou het hoofddoel van de onderneming moeten zijn en niet slechts een randverschijnsel, zoals Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) vaak wordt gezien. Dit “shared value” begrip creëert economische waarde op een wijze die ook waarde creëert voor de maatschappij. Je adresseert de behoeften en uitdagingen van de maatschappij als onderdeel van je bedrijf en dus wordt dit een integraal onderdeel van de onderneming. Bij corporate governance gaat het dan ook niet alleen om het creëren van economische waarde, maar ook om het creëren van maatschappelijke waarde. Economische en maatschappelijke waardecreatie als een symbiose. Beide gedefinieerd als voordelen in relatie tot kosten.

Om mij heen hoor ik vaak dat corporate governance vooral procesgericht moet zijn en dat je met het begrip waardecreatie alle kanten op kunt. Ik bestrijd dat. Immers processen worden gevangen en omschreven in codes die vaak aanleiding geven tot het afvinken van regels, - we zijn “compliant” – maar niets zeggen over of het verantwoord besturen en toezicht houden ook daadwerkelijk de onderneming met al zijn stakeholders op de lange termijn van dienst is geweest, zowel economisch als maatschappelijk.

Persoonlijk vind ik dat het begrip “shared value” centraal moet staan bij corporate governance , waarbij het gaat over lange termijn economische en maatschappelijke waardecreatie voor  alle stakeholders van de onderneming: aandeelhouders, klanten medewerkers en de maatschappij in brede zin, ieder met zijn eigen specifieke taalgebruik.