Governance

Langetermijnwaardecreatie in tijden van corona

23 april 2020
langetermijnwaardecreatie-612x408

De huidige coronacrisis wordt volgens Mijntje Lückerath-Rovers een lakmoesproef. Heeft langetermijnwaardecreatie daadwerkelijk zijn intrede gedaan in de bestuurskamer van ondernemingen, of zijn de mooie woorden feitelijk een nietszeggende belofte gebleken? 

Langetermijnwaardecreatie

Nadat in 2016 het begrip langetermijnwaardecreatie zijn intrede deed in de Nederlandse Corporate Governance Code schreef ik in 2018 in het Financieel Dagblad dat commissarissen het begrip langetermijnwaardecreatie meer expliciet moesten maken. (FD 26 november 2018). Daarvoor zouden ze een onderscheid moeten maken tussen economische en sociale waardecreatie, en daarbinnen tussen interne en externe waardecreatie (Huse, 2017). De vier kwadranten die zo ontstaan zouden commissarissen kunnen helpen bij de afwegingen die zij moeten maken tussen de belangen van de stakeholders.

Tabel 1. Typen waardecreatie

Bron: Huse, 2007

Sinds 2016 weten steeds meer bedrijven, hun bestuurders en commissarissen, invulling te geven aan het begrip langetermijnwaardecreatie en vinden we steeds vaker het waardecreatiemodel in het jaarverslag uitgewerkt. Een goede voorbeeld hiervan is te vinden in het jaarverslag ver 2019 van Signify waarop onderstaande veralgemeniseerd model is gebaseerd.

In dit waardecreatiemodel staan de missie en de kernwaarden van de onderneming centraal, met daaromheen de belangrijkste stakeholders voor wie de waardecreatie relevant is. Dan staan links de financiële, milieu en sociale investeringen of input van de onderneming, die moeten leiden tot specifieke resultaten of output. Idealiter laten onderneming hierbij zowel deze gegevens zien over het huidige verslagjaar, als dat ze de doelen voor de toekomst laten zien, zodat ook de voortgang zichtbaar wordt. Met deze ondernemingsspecifieke resultaten beoogt het de organisatie uiteindelijk ook impact te hebben op een duurzamere wereld waarvoor de meeste bedrijven een paar aansprekende doelen kiezen uit de 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties.

Figuur 1 Voorbeeld waardecreatiemodel

Gebaseerd op waardecreatiemodel Signify, jaarverslag 2019, p19

Maar hoe blijf je als bestuurder en als commissaris sturen op langetermijnwaardecreatie als op de korte termijn alles onder druk staat?

Missie en Visie

Allereerst, ook zonder crisis, is het van belang om langetermijnwaardecreatie niet als losstaand begrip te zien maar dat dit aan moet sluiten bij de missie, visie en kernwaarden van de onderneming en dat het vervolgens weer verder vorm moet geven aan concrete en operationele doelstellingen. Stelt u zichzelf een piramide voor.

Figuur 2 Langetermijnwaardecreatie ten opzichte van de missie, visie en kernwaarden

In het bovenste topje staat de missie of de purpose van de onderneming. Waarom bestaan we als onderneming? Meestal is dit samen te vatten in één zin. Signify bijvoorbeeld heeft als missie dat zij ‘het onbenutte potentieel van licht aanboren voor een lichter leven en een duurzame wereld’. Of bij AholdDelhaize is het nog korter: “Eet goed. Bespaar Tijd. Leef beter.” Vaak nog weinig concreet.

''Action koos ervoor, door de betalingstermijn te verlengen, om een groot deel van het probleem af te schuiven op de leveranciers. Jumbo kiest er juist voor om samen met de leveranciers de voedselbank te ondersteunen.''

Voordat de missie concreet gemaakt kan worden moeten eerst nog, in de tweede laag van de piramide, de visie en kernwaarden van de onderneming gedefinieerd worden. Wat willen we zijn en waar geloven we in? Om bij de twee genoemde voorbeelden te blijven: Signify benoemt vier kernwaarden voor zichzelf: “klant eerst, passie voor resultaat, gamechanger, en samen sterker”. Bij AholdDelhaize zijn het er vijf: moed, integriteit, teamwerk, zorg, en humor.  

Nu komen we pas, in de derde laag van de piramide, bij langetermijnwaardecreatie. Met welke strategie gaan we deze missie, visie en kernwaardes bereiken? Welke financiële en niet-financiële waardecreatie hebben we voor ogen? AholdDelhaize bijvoorbeeld heeft hiervoor vier groepen belanghebbenden gedefinieerd– medewerkers, klanten, maatschappij en aandeelhouders- en zes waardecreatie-gebieden – financieel, winkels, kennis, personeel, sociaal en milieu. 

In de vierde en onderste laag van de piramide komen dan tot slot de concrete operationele doelstellingen om op deze waardecreatiedoelstellingen te sturen, hoe ze te meten en te communiceren. Dit heeft gevolgen voor bijvoorbeeld de organisatiestructuur en de prestatiedoelstellingen en investeringsbeslissingen, maar ook bijvoorbeeld voor het beloningsbeleid en de gewenste cultuur van de onderneming.

Coronacrisis

Als het goed is hebben de meeste bedrijven deze piramide wel op hun netvlies en dragen ze dit ook uit in jaarverslagen en op de website. Maar nu staan door de coronacrisis alle vier de eerdergenoemde kwadranten uit tabel 1 onder druk.  

De interne economische waardecreatie staat onder druk omdat bedrijven momenteel bezig zijn om überhaupt zoveel als mogelijk door te blijven werken. Daardoor staan aan de ene kant geplande innovaties en ontwikkelingen van nieuwe businessmodellen even stil, aan de andere kant dwingt het thuiswerken en de digitalisering tot een versnelde innovatie.

De externe economische waardecreatie staat onder druk doordat de geprognosticeerde financiële prestaties en het daarvan afgeleide aandeelhoudersrendement fors zijn afgenomen. Zelfs positieve resultaten van vorig jaar worden gereserveerd, geen dividenduitkeringen, om de mogelijke schade door de huidige crisis op te vangen.

De interne sociale waardecreatie staat onder druk omdat er niet meer voor iedereen werk is of werknemers thuis moeten werken. Kunnen de salarissen wel uitbetaald worden? En de externe sociale waardecreatie staat onder druk doordat iedereen in de maatschappij en in de keten geraakt wordt door hetzelfde probleem, en de vraag is voor wie je je verantwoordelijk voelt en bij wie je het probleem uiteindelijk neerlegt.

Er is vaak wél een keuze

Er zijn ondertussen legio voorbeelden van de keuzes die bedrijven hierin maken. Action koos ervoor, door de betalingstermijn te verlengen, om een groot deel van het probleem af te schuiven op de leveranciers. Jumbo kiest er juist voor om samen met de leveranciers de voedselbank te ondersteunen. C&A maakt de keuze om als geproduceerde bestellingen van kleding uit lagelonenlanden niet af te nemen, Nike komt zijn verplichtingen gewoon na. Door het besluit van Booking om staatssteun aan te vragen draagt het bedrijf zijn verantwoordelijkheid voor de medewerker over aan de overheid, terwijl hier economisch geen noodzaak voor is. Chanel maakt de keuze dit niet doen, ondanks dat de formeel recht zouden hebben op Franse staatssteun. KLM heeft niet heel veel keuzevrijheid maar probeert toch door het leveren van vouchers het eigen economische belang in balans te houden met het belang van de klant. Bedrijven geven hun medewerkers de kans om zorg en werktaken te combineren, of leveren oude laptops voor thuisonderwijs. Het Rijksmuseum heeft het zwaar maar kiest er toch voor kunstliefhebbers online, en gratis, te laten genieten van hun kunstcollectie. Het past perfect bij hun missie en visie “het Rijksmuseum verbindt mensen, kunst en geschiedenis”

Natuurlijk zijn er bedrijven waarbij het overleven nu alles overheerst en er geen keuze is. Maar ook al is het nu misschien moeilijk de lange termijn in gedachten te houden, als we terugkijken op deze tijd, zullen we balans opmaken. Wie bleef trouw aan zijn missie en kernwaarden, en bij wie bleek het toch een praatje voor de bühne? Ik hoop dat we daar als klant, als medewerker en als museumbezoeker, in de toekomst ook een signaal mee af kunnen geven.

Dit artikel is overgenomen van www.mejudice.nl

Relevante Artikelen