Strategy, Innovation & Leadership

4 paradoxen die iedere leider tegenkomt

4 juni 2020 | 4 min lezen
visual612x408

Aansturen of loslaten? Innoveren of uitmelken? Leiders worden tegenwoordig vrijwel dagelijks geconfronteerd met complexer wordende paradoxen. Ron Meyer, hoogleraar en internationaal bekende ‘paradoxengoeroe’: ‘Nothing comes for free. Dat moeten we ons altijd realiseren.’

Ron Meyer is verbonden aan TIAS School for Business and Society als hoogleraar Strategisch Leiderschap. Meyer schreef de afgelopen decennia een aantal internationale standaardwerken over strategie, waaronder Strategy Synthesis (met Bob de Wit) en Leadership Agility (met Ronald Meijers).

Meyer: ‘Als manager neem je vaak tientallen besluiten per dag. Maar veel daarvan dragen hun eigen tegenstelling in zich. Door de snelheid bestaat het gevaar dat je die tegenstelling over het hoofd ziet.’

Aansturingsparadoxen

In het boek Strategy Synthesis maken Meyer en De Wit onderscheid tussen 10 paradoxen waar organisaties mee worden geconfronteerd, waaronder tegenstellingen en strategische dilemma’s die zich voordoen bij het aansturen van een organisatie. Vrijwel iedere leidinggevende heeft in zijn of haar werk te maken met aansturingsparadoxen.

‘Goed met deze paradoxen om kunnen gaan is voor alle leiders een cruciale vaardigheid’, zegt Meyer. De stijgende snelheid waarmee organisaties moeten inspelen op hun veranderende omgeving, maakt dat dit soort paradoxen steeds complexer worden.


Jouw vaardigheden als paradoxenmanager worden steeds belangrijker.
Met het e-book Kickstart your thinking! van Ron Meyer kun je aan de slag met nieuwe managementmodellen.

Download e-book 


Van simpel naar simplistisch

Leiders hebben echter vaak onvoldoende tijd voor of geduld met complexiteit. Meyer: ‘We houden de zaken graag simpel. Verschillende overwegingen balanceren en combineren vinden we al snel veel gedoe.’ Wanneer je eenmaal een maatregel hebt gevonden die goed werkt, ligt het voor de hand om dezelfde maatregel toe te blijven passen.

‘Rechtlijnig denken is aantrekkelijk’, zegt Meyer. ‘Dat een omslagpunt komt wanneer de maatregel niet meer werkt, verliezen we uit het oog. We gaan van simpel naar simplistisch.’ Of in de woorden van George Bernard Shaw (zoals geciteerd in Strategy Synthesis): ‘For every complex problem there is a simple solution that is wrong.’

Horizontal design paradox

Een van de aansturingsparadoxen is ‘samen’ versus ‘snel’. Regelmatig speelt deze paradox zich af in organisaties of afdelingen. Volgens Meyer is dit een horizontal design paradox.
‘Samenwerken is krachtig maar ook complex en tijdrovend. Als je daarentegen teams of individuele werknemers hun eigen ‘ding’ laat doen, kunnen ze zich specialiseren en snel op ontwikkelingen inspelen. De onderlinge samenhang, en de toegevoegde waarde die hij oplevert, nemen dan weer af.’

Altijd aanwezig

De crux van strategische paradoxen is dat er geen perfect antwoord bestaat. De tegenstelling is altijd aanwezig. Meyer: ‘Nu en dan roept iemand: “We moeten meer samenwerken!” Iedereen raakt enthousiast, want wie kan er nou tegen samenwerken zijn? Meer samenwerken betekent echter ook meer vergaderen en compromissen sluiten. Het vertraagt de besluitvorming.’

‘Dan roept iemand weer: “We moeten slagvaardiger worden!” Opnieuw iedereen enthousiast. Wie wil dat nou niet, slagvaardigheid? Het gaat weer ten koste van de synergie. Nothing comes for free. Dat moeten we ons altijd realiseren.’

Vertical design paradox

De volgende aansturingsparadox die Meyer benoemt (de ‘vertical design paradox’) is in deze tijd van persoonlijk leiderschap en zelfsturing extra actueel geworden. De trend om meer autonomie lager in de organisatie leggen is logisch vanuit de behoefte om de onder de medewerkers aanwezige kwaliteiten beter te benutten.

Maar waar trek je als organisatie de grens? Zowel sturing als zelfsturing hebben verschillende voor-en nadelen. Met meer coördinatie vergroot je bijvoorbeeld de samenhang, maar kan het eigen initiatief tegenhouden.

Wat Meyer de afgelopen tijd vaak merkt in organisaties, dat er in één bedrijf gebruikt wordt gemaakt van meerdere modellen. Terwijl het ene team los wordt gelaten, heeft een ander team behoefte aan meer sturing. Meyer: ‘Het is zaak daar niet te star mee om te gaan, en er steeds een goede balans in te zoeken.’

Ontwikkelingsparadox

Weer een andere tegenstelling zit tussen exploitatie en exploratie: de ‘ontwikkelingsparadox’. Hierbij wil je als organisatie enerzijds de huidige aanwezige kwaliteiten zo goed en efficiënt mogelijk benutten, en anderzijds op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden.

In organisaties die gericht zijn op exploitatie worden de processen strakgetrokken. Het voordeel is dat je hierdoor veel focus creëert. Meyer: ‘Maar als je te ver gaat, krijg je bij wijze van spreken een superefficiënt bedrijf dat paardenkoetsen produceert. Terwijl je de opkomst van de auto hebt gemist.’

Aan de andere kant is het ook riskant om veel te investeren in innovatie. Het is namelijk nooit zeker of de investering iets op zal leveren. ‘De ontwikkelingsparadox leeft in elke organisatie’, zegt Meyer. ‘Het gaat om een spanningsveld dat altijd rond innovatie hangt. Om daarin je weg te vinden, is het zaak genuanceerder naar de strategische opgave, de omstandigheden en de kwaliteiten van de teams te kijken.’

Veranderingsparadox

Een ander aansturingsdilemma noemt Meyer de veranderingsparadox. Bij transities is er soms veel te zeggen voor een snelle omwenteling waarmee het complexe veranderproces snel voorbij is. De andere mogelijkheid is een langzame verandering die de medewerkers de gelegenheid geeft om te wennen aan de nieuwe situatie, en het management om eventuele inschattingsfouten vroegtijdig te corrigeren.

Meyer: ‘Een revolutionaire verandering, als veel zaken tegelijk overhoop worden gehaald, kan riskant zijn. Maar als het water je aan de lippen staat, bijvoorbeeld als je door de concurrentie dreigt te worden overvleugeld, is het soms de beste keuze.’

Andere 'brillen' opzetten

In tegenstelling tot andere problemen die verdwijnen als je eenmaal de oplossing hebt gevonden, komen paradoxen altijd terug. Tegenstellingen zoals de veranderings- en ontwikkelingsparadox dagen telkens op in het werk van leiders. Wat kun je hier rekening mee houden? Meyer: ‘Bedenk in de eerste plaats dat elke maatregel inherente nadelen heeft. Als je die kunt identificeren, maak je beter afwegingen.’

Een goede oefening is vaak een andere ‘bril’ opzetten, aldus Meyer. ‘Hoe zou onze transitie er bijvoorbeeld uitzien als je haar als revolutionaire verandering bekijkt? En hoe als ze een evolutionaire verandering zou zijn?’

Wanneer je de twee mogelijkheden duidelijk voor ogen hebt, heb je referentiepunten, stelt Meyer. ‘Vaak ligt de oplossing die op dat moment het beste past ergens in het midden. Doordat je de uitersten in beeld hebt, ben je beter in staat om te zeggen wat dat midden is.’

Wil je meer grip krijgen op de paradoxen waar je als leider mee te maken krijgt? In het E-book ‘Kickstart Your Thinking’ presenteert Ron Meyer een aantal managementmodellen die je helpen meer grip te krijgen op complexe situaties. 

Download e-book

Relevante artikelen