:quality(75))
:quality(75))
De noodzaak van duurzame transformatie wordt steeds duidelijker. Toch blijven bestaande businessmodellen, investeringen en economische belangen de snelheid van verandering bepalen. Waarom blijkt het voor ondernemingen zo moeilijk om de economische activiteiten die hun huidige succes bepalen, fundamenteel te veranderen?
Er is iets merkwaardigs aan de hand. Terwijl de wetenschappelijke waarschuwingen over de toestand van onze planeet steeds indringender worden, lijkt het bedrijfsleven slechts geleidelijk te veranderen. Duurzaamheid staat inmiddels bij veel ondernemingen op de strategische agenda. Er worden doelstellingen geformuleerd, transitieplannen opgesteld en nieuwe technologieën ontwikkeld. Toch blijft de vraag of deze inspanningen voldoende zijn om de toenemende druk op onze natuurlijke leefomgeving daadwerkelijk te verminderen.
De Planetary Health Check 2026 laat zien dat inmiddels zeven van de negen planetaire grenzen zijn overschreden. Het gaat niet alleen om klimaatverandering, maar ook om biodiversiteitsverlies, de verstoring van watersystemen en nutriëntenkringlopen, veranderingen in landgebruik, oceaanverzuring en chemische vervuiling. Bovendien bewegen alle zeven overschreden grenzen zich verder in de verkeerde richting.
Dat betekent niet dat onze planetaire systemen morgen instorten. Het betekent wel dat de risico's op ernstige en mogelijk moeilijk omkeerbare veranderingen toenemen. En die veranderingen raken rechtstreeks aan de voorwaarden waaronder ondernemingen kunnen functioneren. Denk aan de beschikbaarheid van water en grondstoffen, de productiviteit van landbouwsystemen en de stabiliteit van waardeketens.
De kracht van het bestaande
Een voor de hand liggende verklaring is dat duurzame transformatie complex is. Ondernemingen hebben te maken met technologische onzekerheid, veranderende regelgeving en afhankelijkheden van leveranciers, klanten en andere partijen. Een fabrikant kan bijvoorbeeld niet zomaar overschakelen op een andere technologie wanneer de benodigde infrastructuur ontbreekt of klanten niet bereid zijn de hogere kosten te dragen.
Maar daarmee is slechts een deel van het verhaal verteld.
Het fundamentele probleem is dat bestaande economische activiteiten niet alleen milieudruk veroorzaken, maar tegelijkertijd inkomsten genereren, werkgelegenheid bieden en de basis vormen van gevestigde marktposities. Ondernemingen hebben er jarenlang in geïnvesteerd. Hun technologieën, competenties, organisatiestructuren en relaties met klanten en leveranciers zijn rond deze activiteiten opgebouwd.
Fundamentele verandering betekent daarom meer dan investeren in iets nieuws. Zij kan ook betekenen dat bestaande activiteiten aan waarde verliezen, dat vertrouwde competenties minder relevant worden en dat ondernemingen afscheid moeten nemen van businessmodellen die vandaag nog winstgevend zijn.
Daar ontstaat een spanning die in veel duurzaamheidsstrategieën onvoldoende zichtbaar wordt. De onderneming heeft belang bij een duurzame toekomst, maar tegelijkertijd belang bij het voortzetten van activiteiten die haar huidige succes bepalen.
Wetenschappelijk onderzoek naar duurzaamheidstransities laat zien hoe hardnekkig deze spanning is. Gevestigde ondernemingen beschikken vaak over de financiële middelen, kennis en infrastructuur om veranderingen te versnellen. Maar juist hun bestaande investeringen en marktposities kunnen ook aanleiding zijn om verandering af te remmen. Stoddard en collega's (2021) wijzen in hun analyse van het uitblijven van voldoende mondiale klimaatmaatregelen op de rol van gevestigde economische belangen en institutionele structuren die bestaande activiteiten ondersteunen.
Het is dus te eenvoudig om te stellen dat ondernemingen de urgentie van duurzaamheid niet begrijpen. De moeilijkere vraag is of zij bereid en in staat zijn de economische basis van hun huidige succes ter discussie te stellen.
Wat vertellen investeringen ons?
Dat onderscheid wordt zichtbaar wanneer we niet alleen kijken naar wat ondernemingen beloven, maar ook naar wat zij daadwerkelijk doen.
De Net Zero Stocktake 2025 laat zien dat klimaatdoelstellingen inmiddels breed zijn verspreid onder grote ondernemingen, maar dat slechts een beperkte groep voldoet aan de onderzochte minimumcriteria voor geloofwaardige doelstellingen en transitieplannen.
Nog interessanter is onderzoek van Klein, Polzin en Urbach (2026) naar ondernemingen in sectoren waar emissiereductie bijzonder uitdagend is. Zij laten zien dat klimaatdoelstellingen vaak onvoldoende verbonden zijn met de financiële planning. Ondernemingen waarvan de kapitaaluitgaven beter aansluiten bij hun klimaatambities, hebben doorgaans geloofwaardiger transitieplannen.
Dat raakt aan de kern van strategisch management. Een onderneming kan duurzaamheid tot prioriteit verklaren, maar wanneer haar investeringen grotendeels gericht blijven op het voortzetten of uitbreiden van bestaande activiteiten, ontstaat een spanning tussen de aangekondigde strategie en de feitelijke economische keuzes.
Die spanning wordt versterkt door de manier waarop ondernemingen worden bestuurd. Bestuurders worden beoordeeld op financiële prestaties, groei en rendement. Onderzoek van Kim en Sung (2026) naar Amerikaanse industriële ondernemingen laat zien dat bepaalde financiële beloningsprikkels samenhangen met hogere uitstoot van giftige stoffen, terwijl een langere looptijd van beloningen dit verband verzwakt.
Dat betekent niet dat financiële prikkels alle vertraging verklaren. Het maakt wel duidelijk dat duurzaamheidsambities kunnen botsen met de mechanismen waarmee ondernemingen hun dagelijkse en strategische besluitvorming sturen.
De vraag is daarom niet alleen of een onderneming een overtuigende duurzaamheidsstrategie heeft, maar of haar investeringsbesluiten, prestatie-indicatoren en beloningsstructuren die strategie daadwerkelijk ondersteunen.
Wanneer verbetering geen transformatie is
Er is nog een reden waarom de voortgang moeilijker te beoordelen is dan op het eerste gezicht lijkt. Niet iedere duurzaamheidsmaatregel leidt tot een evenredige vermindering van de totale milieudruk.
Een onderneming kan efficiënter produceren en tegelijkertijd haar productie uitbreiden. Zij kan duurzame producten introduceren zonder dat deze bestaande, milieubelastende producten vervangen. Of zij kan haar klimaatprestaties verbeteren terwijl andere vormen van milieuschade toenemen.
Dat laatste is niet alleen een theoretisch risico. Lee en Kaul (2025) onderzochten de gevolgen van het Californische emissiehandelssysteem en vonden dat de uitstoot van giftige stoffen bij betrokken industriële installaties toenam ten opzichte van vergelijkbare installaties elders. Een belangrijke verklaring was dat afvalbehandeling, die zelf broeikasgasemissies veroorzaakt, door de nieuwe klimaatmaatregelen duurder werd. Ondernemingen kregen daardoor een prikkel om die behandeling terug te schroeven.
Opvallend was dat dit effect minder sterk optrad bij installaties die hun productieprocessen hadden aangepast om giftig afval al bij de bron te verminderen.
Dit voorbeeld maakt duidelijk waarom het verbeteren van afzonderlijke milieuprestaties niet altijd voldoende is. Soms zijn veranderingen nodig in de manier waarop producten worden gemaakt, grondstoffen worden gebruikt en waardeketens zijn ingericht.
Ook de maatschappelijke kosten van bestaande activiteiten verdienen daarbij aandacht. Een Europees onderzoek naar PFAS-vervuiling (2026) raamt de jaarlijkse gezondheidskosten van blootstelling aan vier onderzochte PFAS-stoffen in 2024 op ongeveer €39,5 miljard, zij het met een grote onzekerheidsmarge. Zulke kosten komen niet noodzakelijk terecht bij de ondernemingen die aan de vervuiling bijdragen. Zij worden deels gedragen door burgers, overheden en toekomstige generaties.
Hiermee wordt zichtbaar dat zolang maatschappelijke milieukosten niet volledig doorwerken in economische besluitvorming, bestaande activiteiten financieel aantrekkelijk kunnen blijven, ondanks hun negatieve ecologische gevolgen.
Het probleem is dus niet alleen dat ondernemingen onvoldoende veranderen. Het is ook dat de veranderingen die zij doorvoeren niet altijd de bestaande economische logica ter discussie stellen.
Duurzame transformatie vraagt om strategische keuzes
Dat betekent niet dat ondernemingen hun bestaande activiteiten van de ene op de andere dag moeten beëindigen. Een dergelijke benadering zou voorbijgaan aan de complexiteit van economische systemen en aan de maatschappelijke waarde die veel bestaande activiteiten nog steeds vertegenwoordigen.
Maar het betekent wel dat duurzame transformatie verder moet gaan dan het toevoegen van duurzaamheidsinitiatieven aan een grotendeels ongewijzigde bedrijfsstrategie.
Ondernemingen moeten zich afvragen welke activiteiten ook op langere termijn houdbaar zijn, welke nieuwe vormen van waardecreatie noodzakelijk worden en welke bestaande activiteiten geleidelijk moeten veranderen, worden vervangen of worden afgebouwd.
Daarbij gaat het niet uitsluitend om technologie. Nieuwe businessmodellen vragen vaak om andere competenties, investeringen en samenwerkingsverbanden. Ondernemingen zijn bovendien afhankelijk van veranderingen in infrastructuur, regelgeving, klantgedrag en complete waardeketens.
Juist daarom is duurzame transformatie een strategisch vraagstuk. Zij vraagt om keuzes onder onzekerheid, om het stapsgewijs ontwikkelen van nieuwe activiteiten en om het tijdig herverdelen van kapitaal, mensen en organisatorische aandacht.
De uitdaging voor leiders is daarbij tweeledig. Zij moeten enerzijds de bestaande onderneming voldoende sterk houden om de transformatie mogelijk te maken. Anderzijds moeten zij voorkomen dat het beschermen van de huidige activiteiten de noodzakelijke verandering voortdurend uitstelt.
Dat vraagt om meer dan een overtuigende duurzaamheidsambitie. Het vraagt om de bereidheid investeringen, businessmodellen en gevestigde aannames daadwerkelijk ter discussie te stellen.
De werkelijke toets van duurzaam leiderschap
De wetenschappelijke kennis over de aantasting van planetaire systemen is inmiddels te overtuigend om de noodzaak van fundamentele verandering nog als een open vraag te behandelen. Dat betekent niet dat voor iedere onderneming vaststaat welke strategie de juiste is. Wel betekent het dat bestuurders zich niet kunnen beperken tot het erkennen van de urgentie.
Uiteindelijk wordt de bijdrage van ondernemingen aan duurzame transformatie niet bepaald door de doelstellingen die zij formuleren, maar door de keuzes die zij maken. Door de investeringen die zij verschuiven. Door de nieuwe activiteiten die zij ontwikkelen. En ook door de bestaande activiteiten die zij bereid zijn te veranderen of los te laten.
Misschien is dat wel de belangrijkste vraag die iedere bestuurder zichzelf zou moeten stellen:
Als wij erkennen dat fundamentele verandering noodzakelijk is, laten onze investeringen en strategische keuzes dan ook zien dat wij bereid zijn die verandering te realiseren?
Die vraag vormt ook het uitgangspunt van het Sustainable Leadership Programma van TIAS. Daarin verbinden we inzicht in maatschappelijke, technologische en ecologische transities met duurzame strategie, waardecreatie en samenwerking binnen ecosystemen. Vervolgens staat centraal hoe leiders deze inzichten kunnen omzetten in nieuwe businessmodellen, organisatieverandering en daadwerkelijke implementatie.
Want de werkelijke uitdaging van duurzame transformatie is niet alleen het ontwikkelen van een duurzamere toekomst, maar ook het durven veranderen van de economische activiteiten die ons huidige succes bepalen.