:quality(90))
:quality(90))
In deze aflevering van Rethinking Leadership spreekt Roemer Visser met Anil Seth, hoogleraar neurowetenschap en een van de toonaangevende denkers op het gebied van bewustzijn. Seth, bekend van zijn TED Talk Your brain hallucinates your conscious reality, brengt een neurowetenschappelijk perspectief op een vraag die leiderschapssucces vaak ongemerkt bepaalt: waarom behalen leiders met vergelijkbare intelligentie, ervaring en intenties toch heel verschillende resultaten?
Hun gesprek suggereert een tegenintuïtief antwoord. Leiderschapseffectiviteit stokt vaak niet op het niveau van strategie, competentie of inzet, maar op een dieper en grotendeels onzichtbaar niveau: perceptie. Hoe een leider een situatie beleeft, vormt beslissingen, relaties en gedrag lang voordat er sprake is van een bewuste keuze.
Perceptie als een gecontroleerde hallucinatie
Seths vertrekpunt daagt een diepgewortelde aanname uit. Wat wij ervaren, zo legt hij uit, is geen directe weergave van de wereld. Perceptie is een actief proces waarin het brein voortdurend voorspelt wat er gebeurt en die voorspellingen bijstelt op basis van zintuiglijke informatie. Hij noemt dit een “gecontroleerde hallucinatie”.
Dat woord gecontroleerd is cruciaal. Onze waarnemingen zijn niet willekeurig of fictief. Evolutie heeft onze hersenen getraind om nauw verbonden te blijven met de werkelijkheid. Tegelijkertijd wordt ervaring van binnenuit opgebouwd. Twee mensen kunnen in dezelfde vergadering zitten, dezelfde woorden horen, en toch met een totaal ander begrip van wat er is gebeurd vertrekken.
Voor leiderschap is dit inzicht fundamenteel. Succes en falen hangen vaak niet af van wat er objectief gebeurde, maar van hoe leiders de situatie interpreteerden en van daaruit handelden.
Bias en perceptuele gewoontes
Bias – in de zin van voorafgaande aannames of verwachtingen – is in Seths benadering geen fout die je moet wegwerken, maar een wezenlijk onderdeel van perceptie. Het brein móét vertrouwen op eerdere overtuigingen en verwachtingen om onvolledige en ruisachtige informatie te begrijpen. Deze zogeheten priors functioneren als snelkoppelingen die ons meestal helpen om effectief te handelen.
Na verloop van tijd worden deze snelkoppelingen perceptuele gewoontes: stabiele manieren van kijken naar situaties, mensen en risico’s. De uitdaging is dat deze gewoontes grotendeels onzichtbaar voor ons zijn. Zoals Seth het formuleert: “We see with them, we don’t know that we have them.”
In leiderschapscontexten bepalen perceptuele gewoontes ongemerkt wat urgent, bedreigend of veelbelovend voelt. Ze beïnvloeden wie wordt vertrouwd, welke signalen worden uitvergroot en welke worden genegeerd. Wanneer leiders vastlopen, komt dat vaak doordat deze gewoontes niet langer passen bij de realiteit waarmee zij te maken hebben, ook al voelen ze van binnen nog steeds logisch en juist.
Van gedrag veranderen naar ervaring veranderen
Veel leiderschapsontwikkeling richt zich op gedrag: wat je anders moet zeggen, hoe je effectiever reageert, hoe je anderen beïnvloedt. Seth wijst dit niet af, maar wijst op een dieper aangrijpingspunt. Omdat perceptie en actie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, hangt duurzame gedragsverandering vaak af van het veranderen van hoe situaties worden ervaren.
“Als we de wereld en onszelf anders ervaren,” merkt hij op, “dan kan gedrag daar heel natuurlijk uit voortkomen.”
Dit herkadert leiderschapsontwikkeling. In plaats van nieuw gedrag te forceren op oude interpretaties, kunnen leiders leren om perceptie te herkennen terwijl die ontstaat. Seth beschrijft dit als “jezelf betrappen op het waarnemen”. Door gedachten, emoties en lichamelijke reacties te zien als ervaringen in plaats van feiten, ontstaat er een pauze tussen prikkel en respons.
Die pauze is niet abstract of filosofisch. Het is de plek waar betere beslissingen, rustiger gesprekken en adaptiever leiderschap mogelijk worden.
Verwachtingen, geheugen en ruimte om te manoeuvreren
Een hoopvolle lijn in het gesprek gaat over verwachtingen en geheugen. Hoewel eerdere ervaringen perceptie sterk beïnvloeden, benadrukt Seth dat geheugen zelf niet vaststaat. Elke herinnering is ook een reconstructie. In de loop van de tijd kunnen herinneringen verschuiven en veranderen.
Dit is relevant voor leiderschapssucces omdat verwachtingen in real time werken. Wat een leider verwacht, bepaalt wat hij of zij opmerkt en hoe gebeurtenissen worden geïnterpreteerd terwijl ze zich ontvouwen. Door bewust met verwachtingen te werken, kunnen leiders het scala aan mogelijke interpretaties vergroten, zelfs in bekende of gespannen situaties.
Seth illustreert dit met klassieke experimenten waarin dezelfde lichamelijke signalen, afhankelijk van de context, worden geïnterpreteerd als angst of als opwinding. Perceptie, emotie en actie vormen samen een continue feedbacklus. Door die lus op het niveau van interpretatie te veranderen, kan ook de uitkomst veranderen.
Geen monopolie op de waarheid
Een van de meest praktische leiderschapslessen in deze aflevering is tegelijk een van de meest uitdagende: niemand heeft een monopolie op de waarheid. Perceptie is noch volledig objectief, noch willekeurig. Er is een echte wereld die ervaring begrenst, maar er zijn ook meerdere geldige manieren om dezelfde situatie te ervaren.
Roemer en Anil bespreken het beroemde beeld van de jurk die door sommigen als blauw-zwart werd gezien en door anderen als wit-goud. Dit voorbeeld maakt hun punt tastbaar: zelfs wanneer mensen duidelijk naar hetzelfde kijken, kan hun ervaring diepgaand verschillen. Omdat er weinig op het spel staat, laat de illusie zien hoe vanzelfsprekend perceptie van binnenuit voelt, en hoe snel we aannemen dat onze eigen blik de juiste is.
Leiderschap als perceptueel werk
Door Seths lens bekeken, hangt leiderschapssucces niet alleen af van visie, uitvoering of invloed, maar ook van perceptie. Van het opmerken van aannames, verwachtingen en kijkgewoontes die elke interactie vormgeven.
Actie blijft belangrijk. Maar leiders die verder kijken dan gedrag alleen en ook aandacht hebben voor hoe situaties worden waargenomen, handelen doorgaans flexibeler en effectiever.