Van Gogh Museum: vernieuwingsslag met adviesdiensten

Om het inkomstenmodel te verbreden, startte het Van Gogh Museum onlangs met het aanbieden van specialistische adviesdiensten. Onder meer met TIAS werkt het museum aan het in de markt zetten van masterclasses in China. Hoe verandert een museum naar een Museum B.V.? Zakelijk directeur Adriaan Dönszelmann spreekt erover tijdens de TIAS alumnidag en informatiesessie en licht nu alvast een tipje van de sluier op.

Foto: Jan Kees Steenman/Van Gogh Museum

“Het Van Gogh Museum is een succesvol museum, dat jaarlijks door gemiddeld 1,5 miljoen bezoekers uit binnen- en buitenland wordt bezocht. Aan die succesvolle kant, zit ook een kwetsbare keerzijde. Voor onze inkomsten (kaartverkoop) zijn we voor een groot deel afhankelijk van fysiek bezoek. Dat merkten we bijvoorbeeld enkele jaren geleden, toen het vliegverkeer stillag door de vulkaan die op IJsland uitbarstte. Omdat we relatief veel internationale bezoekers krijgen, halveerde het bezoek in die periode.

In het strategische plan voor de komende beleidsperiode, 2014-2017, hebben we als een van de doelen geformuleerd dat we ons inkomstenmodel willen verbreden. Om zo onze financiële basis duurzaam gezond te houden, ook voor de toekomst. Zo willen we de komende jaren relatief minder afhankelijk worden van fysiek bezoek. Aan de ene kant doen we dat door het vergroten van de wereldwijde verkoop van merchandise en licenties, maar we denken ook na over nieuwe mogelijkheden, nieuwe diensten en producten. 

Advies over kunstbehoud en beheer

In de museumwereld is het gebruikelijk om onderling kennis uit te wisselen. We worden regelmatig om advies gevraagd en zien dat onze adviezen over verschillende specialistische onderwerpen worden gedragen. Daarnaast wordt kunst meer en meer een investeringsobject voor investeerders. Echter we zien ook dat deze investeerders minder kennis hebben over de manier waarop je een collectie vormt, hoe je werken onderhoudt of hoe je kunst tentoonstelt. Dat is kennis waarover ons museum beschikt.
Bovendien zien we dat door de toenemende vraag naar kunstobjecten, prijzen omhoog schieten. Waardoor musea bepaalde kunststukken niet meer zelf kunnen aankopen. Toch vinden wij het belangrijk dat collecties, ook particuliere collecties, zichtbaar blijven voor het publiek. En de wijze waarop en waar dit kan, daarover adviseren wij particuliere en andere investeerders.

Die twee trends hebben ons aan het denken gezet. We hebben veel kennis van collectiebeheer en collectiebehoud, van klimaatvereisten voor kunst en van de wijze waarop collecties ontsloten kunnen worden voor een groot publiek. We denken dat we onze kennis kunnen koppelen, ook aan deze nieuwe doelgroep. 

Voordat we het adviesconcept in de markt introduceerden, hebben we uitgebreid marktonderzoek gedaan. Daarnaast ondervinden we vooral proefondervindelijk waar vraag naar is. Ofwel gewoon doen is mijn motto. Wel natuurlijk doordacht en met goede partners. We dachten bijvoorbeeld, en dat bleek ook uit het haalbaarheidsonderzoek, dat onze kennis over veiligheid en beveiliging heel interessant zou zijn voor andere partijen. Als een tentoonstelling aan de veiligheidsnormen van het Van Gogh Museum voldoet, dan wordt het door de markt ook als veilig gezien, weten we. Maar toch blijkt in de praktijk dat we hier geen adviesvragen over krijgen, maar dat vooral onze technische expertise nu wordt gevraagd. Een commercieel kunstdepot in New York hebben we bijvoorbeeld geholpen bij een klimaatinstallatie, daarvoor hebben we een 3-jarig contract afgesloten.

Samenwerking met TIAS

In China startte we onlangs samen met TIAS, masterclasses Art , Finance & Collections. Voor het Chinese MBA programma zetten we een master Management van een culturele onderneming op. TIAS heeft veel relaties in China, dat opent deuren voor ons. Daarnaast begrijpen we elkaar goed, we weten waar we elkaar aanvullen. Dat is belangrijk voor samenwerking met een partner.

Tot nu toe zijn de adviesopdrachten die we hebben verkregen voortgekomen uit de contacten die we hebben met reeds bekende relaties. De eerste aanzet die we nu gedaan hebben om meer opdrachten te krijgen, is om ons volledige portfoliopotentieel in kaart te brengen. Welke diensten hebben we in huis en hoe zouden we deze als dienst in de markt kunnen zetten? We starten kleinschalig, één businessmanager houdt zich nu bezig met het in de markt zetten van deze diensten. Nu kunnen we ook nog ‘winkelen’ in de bestaande bezetting. Als we meer opdrachten gaan doen, gaat dat misschien niet meer en moeten we op zoek naar andere medewerkers. 

Toegevoegde waarde op meerdere vlakken

De omzetdoelstellingen die wij in de initiële fase hebben verbonden aan de advieswerkzaamheden, hebben we na de evaluatie van de eerste pilots bijgesteld.  We zijn nu bezig met het ontwikkelen van verschillende business modellen en scenario’s. Honderd procent kostendekkend maken van de advieswerkzaamheden, is één van die scenario’s. Maar bijvoorbeeld ook het effect van dit concept op onze reputatie. Innovatieve, andere business concepten bedenken met elkaar geeft energie door vrij met elkaar te kunnen bedenken wat de volgende stap kan zijn en dan een plan uitvoeren om daar ook te komen.

Een van de doelstellingen die wij eveneens verbinden aan dit nieuwe initiatief is duurzaam werkgeverschap. Medewerkers van de organisatie kunnen zich door dit initiatief op een andere manier ontplooien. Voor de opdracht in China zijn het hoofd collectiebeheer en hoofd registeroffice betrokken geweest bij het trainingsprogramma en tevens zullen zij betrokken zijn bij de uitvoering. Hierdoor ontwikkelen ze skills en competenties die niet alleen voor de advieswerkzaamheden van grote toegevoegde waarde zijn, maar ook voor ons als organisatie.

Als maatschappelijke instelling hebben we te maken met meer stakeholders dan een commerciële organisatie. Daar komt bij dat een groot internationaal merk als het Van Gogh Museum, uitdrukkelijk wordt gevolgd door vele partijen. De introductie van de advieswerkzaamheden, zo merken wij, doet stof opwaaien en roept ook vragen op. Vanuit de museumwereld werd er in het begin afwachtend gereageerd. Ook het ministerie van OCW weet nog niet goed, hoe ze ons moeten adviseren over de kaders waarbinnen ondernemerschap in de culturele sector zich zou moeten ontplooien. Je ziet dat de politiek voorschrijft dat culturele instellingen meer ondernemerschap moeten tonen, en laten de invulling daarvan bij de instellingen. Bij de introductie van een nieuw dienstenconcept zoals de advieswerkzaamheden die wij in de markt zetten, een geheel nieuw concept, merk je dat de gedachtenvorming over ondernemen in de culturele sector een stap concreter wordt. Wat goed is voor de discussie en het definiëren van de kaders. 

We zijn een koploper. We kunnen daardoor een gids zijn voor andere culturele ondernemingen die ook willen ondernemen. En dat roept bruikbare reacties op.”

Zakelijk directeur Adriaan Dönszelmann spreekt op dinsdag 21 april over dit onderwerp tijdens de alumnidag en infosessie.