Manager in de zorg moet evidence-based leren handelen

Dat er frictie is tussen arts en manager komt onder andere omdat artsen alles volgens protocollen moeten doen terwijl managers zonder bewijs allerlei veranderingen moeten doorvoeren, zegt hoogleraar Jo Caris.

Beeld: © Nationale Beeldbank

Artsen, verpleegkundigen of andere zorgverleners worden voortdurend gevolgd door protocollen in hun werk. Voor praktisch elke handeling die zij moeten doen, bestaat een protocol. Denk aan het protocol ‘Handen wassen’. Wanneer een zorgprofessional volgens protocol soms meer dan 60 keer per dag de handen moet wassen, kunnen we verwachten dat niet altijd gebeurt of goed gebeurt.

Voordat een anesthesist op de OK anesthesie kan geven, wordt de hoeveelheid, behalve door de anesthesist, ook door 2 anderen gecontroleerd. Het controleren door meerdere personen leidt niet tot vermindering van fouten, integendeel. Het verdelen van verantwoordelijkheid leidt dikwijls tot onachtzaamheid: er zijn toch nog anderen die controleren. Dat blijkt ook in sectoren buiten de gezondheidszorg.

Hoeveelheid regels komt uitkomst niet ten goede

Begrijp me niet verkeerd, ik verwerp kwaliteitsmanagement niet. Natuurlijk is het belangrijk dat een zorgprofessional hygiënisch werkt. Of dat de juiste hoeveelheid medicatie wordt toegediend aan een patiënt. Ik denk alleen dat de hoeveelheid regels de uitkomst niet ten goede komt.

Bij het sturen op gedrag moet er aan 3 aspecten aandacht worden besteed, namelijk de motivatie en de capaciteit van betrokkenen en gelegenheid (willen, kunnen en kansen). Genoemde protocollen sturen allemaal op motivatie. Ze gaan er van uit dat professionals gemotiveerd moeten worden om veilig en hygiënisch te werken. Nu is er geen professional in de gezondheidszorg die dat vindt dat hij onhygiënisch of onveilig zou moeten werken. Kwaliteit en veiligheid wordt door iedere professional belangrijk gevonden. Aan de motivatie ligt het niet, behalve dat er (terechte) twijfel bestaat over de samenhang tussen de hoeveelheid regels enerzijds en kwaliteit en veiligheid anderzijds.

De reden achter de hoeveelheid richtlijnen zou kunnen zijn dat professionals gedisciplineerd moeten werken en dat zou misschien wel kunnen samenhangen met kwaliteit en veiligheid. Dan hebben we het echter over de capaciteit van professionals (het vermogen om gedisciplineerd te kunnen werken) en die capaciteit bevorder  je ook niet altijd met regels. Het zou ook aan de gelegenheid, de omstandigheden kunnen liggen. Het volgen van regels kan haaks staan op werkdruk of op gewenste snelheid. Hoe dan ook, er is alle reden om toch eens preciezer te kijken naar het probleem en naar de beste aanpak daarvan.

Goddelijke gang

In schrille tegenstelling tot de protocollering van professionals staat de vrijblijvendheid van managers en bestuurders m.b.t. hun aansturing. Los van algemene wetgeving en accountancy-eisen, kunnen zij hun goddelijke gang gaan. Managers kunnen voor een probleem, waarvan misschien niet eens onderzocht is of dát het probleem is, een nog nooit eerder aangetoonde oplossing doorvoeren en die uitrollen over de werkvloer. Herstructurering, managers erbij, een laag eruit, resultaatverantwoordelijke eenheden, zelfsturende teams, nieuwe speerpunten etcetera zijn voorbeelden van niet aangetoonde ingrepen die eerder op modeverschijnselen lijken. Dergelijke oplossingen hebben wel gevolgen voor grote groepen medewerkers en indirect dus wellicht ook voor patiënten en cliënten. Evidence-based handelen is niet verplicht voor bestuurders en managers. Dat begint bij een zorgvuldige diagnose van het probleem, het nagaan of er benaderingen zijn waarvan enig effect ooit is aangetoond of aannemelijk gemaakt. Het gaat vervolgens om de keuze van een aanpak en nagaan van de mogelijke gevolgen ervan en tenslotte over het waar nodig bijstellen van die aanpak.

De samenwerking tussen managers en professionals verloopt niet altijd coöperatief of harmonieus. Dat heeft o.a. ook te maken met de onevenredigheid die bestaat tussen beide groepen met betrekking tot de zorgvuldigheid en het evidence-based zijn van (be-)handelen.