Kunnen teams zichzelf aansturen?

Bestuurders in de zorg kijken met veel belangstelling naar het concept van zelfsturende teams. Bij een dergelijk team ontbreekt een leidinggevende bij het nemen van besluiten. Maar werkt dit concept wel?

Snelle ontwikkelingen van organisaties zorgen ervoor dat organisaties kiezen voor de inzet van zelfsturende teams. Door hun flexibiliteit zijn die in staat om snel in te spelen op veranderingen. Daarom wordt deze organisatievorm gezien als een mogelijkheid tot het verbeteren van de prestaties, kwaliteit en innovatie om te komen tot een betere concurrentiepositie.

Zelfsturende teams zijn gebaseerd op twee pijlers: het proces van zelfsturing en samenwerking binnen het team. Zelfsturing kan gezien worden als verantwoordelijkheid in het eigen werk, het sturen op de eigen prestatie en probleemoplossend. De leidinggevende bij dergelijke teams komt meer op afstand te staan en neemt daarin een empowering leiderschapsrol aan waarbij medewerkers gehouden worden aan afspraken en samenwerking. 

Zelfdiscipline is de bepalende factor. Uitkomsten van een eerder onderzoek hebben uitgewezen dat zelfdiscipline in de vorm van zichzelf corrigeren en motiveren een grote rol spelen. Een opvallende uitkomst daarbij is het vermogen om negatieve gedachten te beheersen. Vooral de ‘niet-motiverende taken’ zijn bepalend. Zeggenschap over de werkzaamheden zijn voor individuele teamleden aanleiding om deel te nemen aan zelfsturende teams. Naast vaardigheden spelen ook persoonlijkheden een rol. Bij het samenstellen van een zelfsturend team is het van belang de individuele eigenschappen van de teamleden daarin mee te nemen. 

De eigenschappen van zelfsturende teams worden versterkt in organisaties met krachtig en empowering leiderschap waarbij medewerkers gehouden worden aan afspraken en samenwerking. Niet elke organisatie is geschikt voor het hebben van een zelfsturend team. De mate van zelfsturing dient overeen te komen met de structuur en cultuur van de organisatie. Een organisatie die veel waarde hecht aan hiërarchie kan de eigenschappen die een dergelijk team effectief maakt teniet doen. 

Leiderschap binnen zelfsturende teams

Zelfsturende teams kunnen zelf leiderschap ontwikkelen. Het type leiderschap dat ontstaat, is van invloed op belangrijke processen binnen het team. Gedeeld leiderschap draagt bij aan het teamproces omdat meer mensen betrokken zijn bij de ontwikkeling van het team. Aan de andere kant kunnen innerlijke prestatiedrang om te scoren en het ontbreken van sociale controle het succes van een zelfsturend team bedriegen. Innerlijk prestatiedrang ontstaat bij personen die zichzelf als maatstaf nemen voor hun problemen én successen. Hierdoor ontstaat een risico op conflicten in het streven naar eigen succes. 

Taakonvolwassenheid uit zich in verschil van inzicht en kan leiden tot onenigheid. Dit heeft negatieve impact op het vertrouwen. Ook bij taakvolwassenheid kan onenigheid ontstaan in het team dat varieert van spanning en irritatie tot vijandigheid.

Vertrouwen

Een zelfsturend team geniet een bepaalde mate van vrijheid en het vertrouwen dat de leden in staat zijn het werkt te doen waarvoor zij samen zijn. Vertrouwen in elkaar en in de leiding is daarin een van de bepalende factoren. Teveel vertrouwen geven aan een team waarvan de leden óók een hoge mate van autonomie hebben, is reden tot zorg. Wanneer deze combinatie bestaat vervalt automatisch de onderlinge controlefactor naar elkaar en daalt de effectiviteit van dat team. Wanneer veel vertrouwen gegeven wordt aan een team met een lage autonomie is er minder reden tot zorg over de effectiviteit.
Verder is er een causaal verband aangetoond tussen de omvang en het succes van een zelfsturend team. Naarmate een team groter wordt, is het minder succesvol. Omvang van een team heeft direct impact op de intra-teamrelaties. 

Kortom: het concept van zelfsturende teams werkt, maar niet in alle gevallen. De volgende factoren beïnvloeden zelfsturende teams positief. Deze zijn ingedeeld naar organisatie, leiderschap en team(lid).

Organisatie

• Beperkte hoeveelheid regels en richtlijnen 
• Duidelijke kaderstelling
• Teamdoelstellingen moeten duidelijk zijn
• Delegeren van operationele besluitvorming

Leiderschap

• Voorbeeldgedrag van door organisatorisch leider
• Empowering leiderschap
• Leiderschap op afstand
• Ondersteunen teamontwikkeling
• Gedeeld leiderschap binnen het team in combinatie met empowering leiderschap

Team(lid)

• Zelfdiscipline
• Vermogen een (ongestructureerde) taak uit te voeren
• Intrinsieke motivatie 
• Om kunnen gaan met frustraties en tegenslagen 
• Vermogen om gezamenlijk een taak uit te kunnen voeren
• Zelfmanagement 
• Eerlijkheid naar elkaar
• Zorg voor anderen
• Onderlinge emotionele band met de teamleden
• Laag repetitief werk

Deze tekst komt voort uit een opdracht gemaakt door Bea Bouman en Auke Theelen voor de Executive Master of Health Administration.

Executive Master of Health Administration

De TIAS Executive Master of Health Administration behandelt actuele thema's in de zorg en voorziet deelnemers van de juiste kennis en vaardigheden om hier strategisch op in te spelen. Met twaalf maanden college ontwikkelt u zich tot modern zorgmanager en strateeg.

LEER MEER OVER DEZE OPLEIDING