Accounting, finance & control

4 tips om je als manager voor te bereiden op een crisis

Door Alfred Slager | 25 november 2022 | 3 min lezen
Knowledge_article-visual_article_crisis
De Oekraïnecrisis, inflatiecrisis, duurzaamheidscrisis, geopolitieke crisis, crises op de financiële markten. Crises lijken elkaar in hoog tempo op te volgen. Dit kan een manager het gevoel geven de grip kwijt te zijn. Maar is dat zo? We kunnen crisis niet voorspellen, maar wel voorbereiden en zo soms erger voorkomen. 

Hoe begint een crisis?

Hoe dan? Om te beginnen met begrijpen wat een crisis is. Een crisis begint met een plotselinge verslechtering van omzet, solvabiliteit en de waarde van de activa. De aanleiding doet er eigenlijk niet toe, het is vaak niet zo duidelijk als een faillissement of een politieke crisis. Wat ook de oorzaak, mensen raken somber en na de eerste schok gaan prijzen dalen. Analisten betogen dat de gebeurtenis deel uitmaakt van een groter probleem, en dat we ons schrap moeten zetten voor meer negatief nieuws. En dat gebeurt dan ook. Aandelenbeurzen dalen, bedrijven en banken lenen niet uit. Ze stellen aankopen uit om kasgeld vast te houden om door te kunnen blijven betalen wordt top of mind. Banken en beleggers eisen hogere kredietvergoedingen, omdat ze inschatten dat wanbetalingen toenemen als gevolg van de verslechterende economische situatie. Het aantal veilige havens neemt sterk af omdat steeds meer beleggingen in waarde dalen en elkaar niet langer compenseren. Spreiding bestaat niet meer.

Naarmate het negatieve nieuws zich opstapelt, slinkt de hoop op een snelle oplossing. De einddatum van de crisis is nergens te vinden. Sterker nog, de crisis lijkt nieuwe aan te steken. Het in gebreke blijven van de Amerikaanse zakenbank Bear Stearns was al erg genoeg, maar het faillissement van Lehman zorgde voor wijdverspreide paniek. De oorlog in Oekraïne begon als een regionaal conflict, maar dwingt Europese regeringen door de onverwacht opstekende inflatie tot noodmaatregelen om huishoudens te financieel stutten en te zorgen dat iedereen warm blijft in de winter.

Managementindicatoren

Een manager of beslisser wordt in zeer korte tijd geconfronteerd met grote onzekerheid en grijpt elk stuk informatie met beide handen aan. Wat is onze exacte positie? Hebben we een duidelijk beeld waarom dit gebeurt? Wat zijn onze opties? Tegelijkertijd wordt steeds meer informatie nutteloos. Managementindicatoren die gebaseerd zijn op statistiek zoals Value at Risk, of een standaarddeviatie schieten alle kanten op. Informatie die eerst als te eenvoudig werd afgedaan, zoals deterministische scenario’s die iets zeggen over impact, bieden opeens wel veel inzicht. Bestuurders voelen dat zij de grip op gebeurtenissen verliezen en vertrouwen steeds meer op deskundigen en of politici. Die spreken over "ongekende situaties"; een verleidelijk maar ook gevaarlijk argument. De omstandigheden zijn dan zo bijzonder dat de bestuurder vindt dat het eigenlijk geen instrumenten meer in de eigen gereedschapskist heeft. Het is nu aan externe krachten als centrale bankiers en regeringsleiders om de problemen op te lossen. Niet geheel onverwachts herontdekken ondernemers en consumenten plotseling de rol van de publieke sector en ontwikkelen een bijna onbeperkt vertrouwen in de bovennatuurlijke krachten en diepe zakken van centrale bankiers. 

4 tips bij een crisis

Natuurlijk is dit een vereenvoudigd beeld hoe besturen een financiële crisis ervaren, maar tegelijkertijd beschrijft het veel gedragsinzichten die in de wetenschappelijke literatuur worden genoemd, met name door Hyman Minsky, die stelt dat crises onlosmakelijk verbonden zijn aan de manier waarop het financiële systeem en ons gedrag elkaar wederzijds beïnvloeden. Maar wat kan een bestuur met deze inzichten doen?
1. Richt je bij een crisis direct op de impact, niet de achterliggende redenen. Je hebt te weinig tijd om de crisis te doorgronden. De impact daarentegen voel je als bedrijf aan den lijve. Je moet handelen om te overleven. 
2. Bedenk vooraf, als er geen crisis is, wat de moeilijke keuzes te zijn om de ergste impact te voorkomen en spreek van tevoren een draaiboek af waar de moeilijke keuzes in staan. Werk aannemelijke scenario's uit die je organisatie hard kunnen. Draai het vervolgens om, welke van de scenario's moet je op de korte termijn kunnen overleven om op de lange termijn succesvol te zijn?  
3. Spreek af dat je de moeilijke keuzes in het draaiboek ook gaat maken, en vertel dit de organisatie. Ga er niet zomaar vanuit dat dit gebeurt. Het is een spannende periode met veel onzekerheden. Simuleer hoe je onder spanning werkt, en wat dan naar boven komt. Onzekerheid? Elkaar niet voldoende kennen? Andere visies op de risico’s? 
4. Train en oefen! Ambulancepersoneel, politieagenten en militairen trainen 95% van de tijd zodat ze in 5% het verschil maken. Van besturen zouden we niets anders moeten verwachten met een crisis!


Dit artikel is oorspronkelijk verschenen als column van Prof. dr. Alfred Slager in CFO Magazine België.


 

Faculty met ervaring in business en society

Bij TIAS werken we met gepassioneerde, ervaren en gerenommeerde professoren, learning & development professionals en docenten uit het binnen- en buitenland. Allen zijn diep verankerd in het bedrijfsleven, de maatschappij en de wetenschap en goed op de hoogte van de meest actuele inzichten.

Over Prof.dr. Alfred Slager

Prof.dr. Alfred Slager RBAProf.dr. Alfred Slager RBA is hoogleraar Pension Fund Management aan TIAS School for Business and Society. Zijn onderzoek richt zich op het risicomanagement en vermogensbeheer van institutionele beleggers zoals pensioenfondsen, met name als het gaat om langetermijn beleggen, duurzaamheid, beleggingsproces en board room dynamics bij beleggingsbeslissingen. 
 
Relevante artikelen