Stappen voor schoolleiders

Schoolleiders zijn er in heel veel soorten en maten. Denk aan de directeur van een basisschool met zestig leerlingen op het platteland, of aan de deelschoolleider van een vmbo-onderbouw met achthonderd leerlingen in een grootstedelijke achterstandswijk, maar ook aan een rector van een school met meer dan vijfduizend leerlingen verspreid over vier locaties in een provinciestad. Temidden van die grote verscheidenheid hebben ze ten minste één ding gemeen. Ze geven allemaal leiding aan leren.

Uiteindelijk gaat het natuurlijk om het leren van leerlingen. Schoolleiders hebben daar indirect invloed op. Die invloed loopt via individuele leraren die zich blijven ontwikkelen, via teams van leraren die blijven leren, en niet te vergeten via hun eigen leerproces als schoolleider. 

Mede door de enorme variëteit, weet niemand precies hoeveel schoolleiders er eigenlijk zijn. In de officiële statistieken worden schoolleiders, samen met bestuurders, onder de noemer ‘directie’ geschaard. Volgens die cijfers blijft het aantal ‘directieleden’ in het voortgezet onderwijs vrij stabiel, rond ruim drieduizend mensen. In het primair onderwijs daalde hun aantal van ruim elfduizend in 2010 tot bijna tienduizend in 2014. Een ruwe schatting is dan dat er - na aftrek van professionele bestuurders - tussen de elf- en twaalfduizend schoolleiders zijn. Ongeveer de helft van die schoolleiders is ouder dan 55 jaar. De komende tien jaar loopt dus veel wijsheid en ervaring de scholen uit. Dat is een zorg. Tegelijkertijd bieden alle benoemingen, bevorderingen en promoties die voor de deur staan ook kansen. Als in al die situaties de vraag wordt gesteld wat deze tijd van schoolleiders vraagt, en hoe we hen daarvoor kunnen toerusten, dan kunnen in relatief korte tijd grote stappen worden gezet op het pad van verdere professionalisering. 

Onmogelijk tevreden

Bij een ‘staat van de schoolleider’ past ook een blik in de spiegel. Niet alleen de context waarin schoolleiders hun werk doen verschilt sterk van elkaar, ook hoe goed ze dat werk doen. De inspectie beoordeelt de algehele kwaliteit van schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs als ‘naar behoren’. Toch constateert diezelfde inspectie dat naar schatting bijna de helft van de schoolleiders niet op alle competenties een voldoende scoort. Let wel, dit zijn de basiscompetenties. Op die competenties en het onderzoek van de inspectie valt ongetwijfeld van alles af te dingen. Los daarvan kunnen we met zo’n uitkomst onmogelijk tevreden zijn.

Cruciale bekwaamheid 

Over tevredenheid gesproken: in het voortgezet onderwijs zijn leraren het minst tevreden over de kwaliteit van schoolleiders. Iets minder kritisch zijn inspecteurs. Nog iets minder kritisch zijn bestuurders. Het meest tevreden over de kwaliteit van schoolleiders, zijn schoolleiders. Hoewel optimisme en een positieve inslag belangrijke eigenschappen zijn voor leidinggevenden, geeft dit toch te denken. Als leiders van leren is zelfreflectie een cruciale bekwaamheid voor schoolleiders. Zelfreflectie is niet alleen voorwaardelijk om zelf te leren; het is ook cruciaal voor hun rol bij de professionalisering van leraren; en breder, voor het realiseren van een professionele cultuur binnen de school. Reden genoeg om regelmatig - bij voorkeur samen met andere schoolleiders, leraren en bestuurders - in de spiegel te blijven kijken. 

Diep verankerd

Schoolleiders hebben in Nederland een bijzondere positie. Nergens op de wereld hebben scholen zoveel ruimte om zelf beslissingen te nemen. Dat varieert van beslissingen over het curriculum, tot personeelsbeleid, tot de inzet van middelen. Nederlandse schoolleiders beleven over het algemeen veel plezier aan hun werk, en de autonomie die schoolleiders ervaren draagt daar in belangrijke mate aan bij. Variëteit tussen scholen is een waarde die diep verankerd ligt in ons onderwijsbestel. Sommige scholen zijn klassiek ingericht, andere scholen werken volgens heel nieuwe onderwijsconcepten. Er zijn traditionele vernieuwingsscholen (zoals Dalton, Montessori en Freinet), vrije scholen, democratische scholen, en ga zo maar door. Dat kan en mag allemaal.

Gedragen visie

Met die grote vrijheden komen even zo grote verantwoordelijkheden. Juist voor schoolleiders. Het is mede aan hen om een strategische koers te bepalen en tot een gedragen visie voor de school of afdeling te komen. Het is aan hen om er zorg voor te dragen dat die visie haar vertaling vindt in het handelen van leraren en het leren van leerlingen. Het is ook aan hen een strakke koers te varen en er voor te waken dat goedbedoelde plannen en oprecht enthousiasme tot allerlei activiteiten leiden die níet in de visie en richting passen. Een visie wordt immers vooral zichtbaar in de dingen die je níet meer doet. 

Keuzes maken

De vrijheid die scholen hebben krijgt in ieder tijdsgewricht een eigen inkleuring. Als de tekenen niet bedriegen, krijgen scholen de komende jaren (nog) meer ruimte om een eigen koers te varen. Hoewel nog onduidelijk is hoe het curriculum van de toekomst eruit gaat zien, lijkt het idee van een kerncurriculum en een vrij deel op brede steun te kunnen rekenen. In dat geval kunnen scholen het vrije deel van het curriculum in hoge mate zelf invullen. Scholen - ook basisscholen - kunnen dan een eigen profiel ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van kunst en cultuur, wetenschap en techniek, of sport en bewegen. Dat vraagt om visie, positie kiezen en keuzes maken. Ook het externe toezicht verandert. Daar gaan we naar een werkwijze waarin scholen zélf formuleren waar ze voor staan en wat ze bij leerlingen willen realiseren, waarna de Inspectie kijkt of de school dat ook waarmaakt. Dat vraagt om visie, het vertalen van die visie naar de dagelijkse praktijk, nagaan hoe het ervoor staat en bijstellen waar dat nodig blijkt te zijn. Beide voorbeelden geven aan dat er in de nabije toekomst nog meer van schoolleiders wordt gevraagd. 

In veel andere landen is het volkomen vanzelfsprekend dat schoolleiders aan specifieke eisen moeten voldoen om hun vak uit te oefenen en zich moeten blijven ontwikkelen om dat werk te blijven doen. In Nederland zetten we nu ook stappen in die richting. Hoe eerder hoe beter. 

Executive Master of Management in Education

Het onderwijslandschap verandert voortdurend en vraagt veel van de management- en leiderschapsvaardigheden van onderwijsmanagers. Met de TIAS Master of Management in Education leert u zelf succesvol leiding te geven aan de veranderingen. 

LEES MEER OVER DEZE MASTER

Dit artikel is verschenen in De Staat van de Schoolleider 2016. In deze publicatie schetsen de Algemene Vereniging Schoolleiders en de VO-raad een beeld over de schoolleider anno 2016.