Ondersteuning essentieel voor onderwijskwaliteit

Bestuurders die mensen verbinden en hen inhoudelijk op één lijn weten te krijgen, kunnen adequater sturen op de onderwijskwaliteit van scholen. Het ondersteunen van schooldirecteuren is daarbij de ‘gouden knop om goede sturing van onderwijskwaliteit te realiseren’, stelt hoogleraar onderwijsbestuur Edith Hooge op basis van onderzoek van TIAS.

Inhoudelijke doelen stellen voor goede onderwijskwaliteit en daarop sturen, is het beste wat schoolbestuurders kunnen doen. Daarmee vergroten zij het onderling vertrouwen en de gedeelde visie bij schoolleiders en bestuurlijke stafmedewerkers. Het ondersteunen van schoolleiders is dan het meest bevorderlijk. 

‘Je zou denken dat doortastende bestuurders die druk uitoefenen en ingrijpen als het fout gaat, het meest effectief zijn’, zegt Edith Hooge. ‘Maar dat is niet het geval. Als een bestuurder ingrijpt bij bijvoorbeeld zwakke scholen door sancties op te leggen, kan dat het onderling vertrouwen in de hele organisatie schaden.’ Ondersteuning als interventie is daarom te prefereren. 

Betrokkenheid
‘Sturen op onderwijskwaliteit is een indirecte onderneming waarbij veel actoren actief betrokken zijn’, concludeert Hooge. Het gaat in dit onderzoek om sturen op bovenschools niveau en de indirecte invloed daarvan op de onderwijskwaliteit in de klas. Om de betrokkenheid van die actoren te versterken, kunnen bestuurders het beste doelen stellen op het gebied van onderwijsleerprocessen, zoals het functioneren van leraren(teams), pedagogisch-didactische processen en  leiderschap.

Netwerken
Bestuurlijke netwerken spelen ook een belangrijke rol. Hoe interessanter bestuurders, bestuurlijke stafleden en schooldirecteuren elkaar vinden als gesprekspartners, en hoe meer vertrouwen zij hebben in elkaars capaciteiten, hoe meer interactie er tussen hen is en hoe meer relaties zij onderling aanknopen. Er ontstaan zo groepjes van mensen die elkaar elkaar versterken bij het sturen van onderwijskwaliteit. 
Opvallend is dat schoolleiders van zwakke scholen daar vaak buiten vallen. Hun capaciteiten worden veelal beoordeeld op basis van de (vermeende) kwaliteit en de ontwikkeling van hun school. Het verkleint hun kans om aan te sluiten bij zo’n netwerk en zo kennis en informatie te delen die de school kan helpen beter te worden. Hooge: ‘Bestuurders kunnen daar alert op zijn en hun aandacht goed verdelen, zodat iedereen betrokken blijft.’

Eenpitters
Actueel is ook de vraag hoe de eenpitters het doen. Daar zijn de bestuurders veelal vrijwilligers. Hun onderlinge relatie en die met de schoolleider kenmerkt zich door een hoger onderling vertrouwen en gedeelde visie. Dit komt misschien doordat het om een kleinere groep mensen gaat. Daarnaast hebben de hier onderzochte eenpitters een algemeen bijzondere signatuur zoals Montessori of Dalton, met een duidelijke pedagogisch-onderwijskundige grondslag. 

Hooge, E.H., Janssen, S.K., Look, van K., Moolenaar, N. & Sleegers, P. (2015). Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs. Mensen verbinden en inhoudelijk op een lijn krijgen om adequaat te sturen op onderwijskwaliteit. 

Dit onderzoek werd gefinancierd door de ProBO (voorheen BOPO), de beleidsgerichte programmaraad van het NRO. Het maakt deel uit van een groter NRO-onderzoeksproject ‘Ongemak van Autonomie: Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs’.

Lees hier het eindrapport.

Lees hier de bijlage bij het rapport.