Governance

Langetermijn-waardecreatie is E-ESG

Door Mijntje Lückerath | 27 oktober 2022 | 5 min lezen
Knowledge_article-visual_article_langetermijnwaardecreatie
Een strategie gericht op langetermijnwaardecreatie daagt bestuurders en commissarissen uit om de belangen van álle stakeholders goed af te wegen. Door de, weliswaar terecht, toegenomen aandacht voor ESG dreigt een geïntegreerd beeld, met daarin óók financieel rendement, te verdwijnen, ziet hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath-Rovers. Voeg daarom de E van Economic toe: E-ESG dus.

Zijn er nog jaarverslagen van grote Nederlandse ondernemingen waarin het woord langetermijnwaardecreatie ontbreekt? Bijna niet. Sinds de term in 2016 in de corporate governance code opdook is deze door veel bedrijven overgenomen in de beschrijving van hun strategie. Volgens de code zou langetermijnwaardecreatie het leidende principe moeten zijn voor bestuurders en commissarissen, onder andere bij het opstellen van de strategie van de onderneming, bij de cultuur van de onderneming en bij het beloningsbeleid. Over de precieze invulling ervan geeft de code geen uitsluitsel, die is uiteraard voor elk bedrijf anders. Wel wordt duidelijk dat langetermijnwaardecreatie een geïntegreerd beeld zou moeten geven van zowel de operationele en financiële doelen, risicobeheersingssystemen als ook van de belangen van alle stakeholders, tot ver in de keten en de maatschappij.

Waarde voor stakeholders

Bij langetermijnwaardecreatie moet in ieder geval helder zijn welke waarde de onderneming voor álle belanghebbenden creëert, en ook welke waarde er wordt vernietigd. Ook als de onderneming de opbrengsten niet zelf geniet, of de kosten niet zelf draagt. Die belanghebbenden zijn de klanten, werknemers, de leveranciers, de maatschappij, de overheid, en ja, ook de aandeelhouders. Het zou daarbij dus moeten gaan om economische, ecologische, sociale en governance aspecten: E-ESG.
Diverse standaarden en modellen helpen bedrijven bij het bepalen van die financiële en niet-financiële waarde. Het Integrated Reporting Framework bijvoorbeeld hanteert een ruime definitie van langetermijnwaardecreatie. Met hun langetermijnwaardecreatiemodel worden ondernemingen opgeroepen om te rapporteren op zes kapitalen (capitals): het financieel, gefabriceerd, intellectueel, menselijk, sociaal en relationeel kapitaal. Steeds meer Nederlandse ondernemingen hanteren dit model. Bedrijven als ABN AMRO, Signify, Arcadis en Rabobank tonen een langetermijnwaardecreatiemodel in hun jaarverslag én ze rapporteren over het wel of niet halen van de gestelde doelen.

Materialiteitsmatrix

Daarnaast pleit het Global Reporting Initiative (GRI) sinds 2016 voor het opnemen van een ‘materialiteitsmatrix’, gericht op EES-onderwerpen: Economisch, Ecologisch en Sociaal. Ook deze materialiteitsmatrix integreert maatschappelijke en financiële waardecreatie. Binnen de matrix is het eenvoudig de financiële en niet-financiële doelen van de onderneming en belanghebbenden te visualiseren en prioriteren. Op de x-as staan de economische, ecologische en sociale belangen van de onderneming, hoe verder naar rechts, hoe belangrijker voor de onderneming. Op de y-as dezelfde onderwerpen maar dan voor de relevante stakeholders. Hoe verder naar boven, hoe belangrijker de onderwerpen zijn voor de stakeholders. Onderwerpen die dus in de rechterbovenhoek staan, zijn het belangrijkst en moeten onderdeel uitmaken van de langetermijnwaardecreatie-strategie. Het GRI kiest hier nadrukkelijk om niet alleen ESG, maar ook economische onderwerpen op te nemen in de matrix.

Best practices

Zo’n simpele maar effectieve matrix helpt bij het prioriteren van de belangen van de verschillende stakeholders. Arcadis is een van de bedrijven die deze geïntegreerde matrix heeft opgenomen in het jaarverslag. De bouwonderneming heeft een materialiteitsmatrix met vier categorieën, Economic, Environmental, Social and Governance, waarbij de relatieve positie van de onderwerpen in één oogopslag duidelijk wordt. De financiële onderwerpen ‘winst’ en ‘organische groei’ staan rechtsboven naast de meer aan ESG gerelateerde onderwerpen zoals veiligheid, energieconsumptie en privacy. Een ander voorbeeld is ABN AMRO waar een levensvatbaar businessmodel op gelijke hoogte staat met ethiek en integriteit. Beide onderwerpen staan net iets hoger dan klantwaardering.

Minder aandacht voor financiële impact?

De corporate governance code en bovenstaande modellen hanteren dus een brede definitie van langetermijnwaardecreatie. Maar de recente aandacht voor nieuwe wetgeving en accountingstandaarden voor langetermijnwaardecreatie richt zich vooral op niet-financiële waarden. Dit is een logische ontwikkeling omdat de verslaggevingstandaarden hiervoor nog grotendeels ontwikkeld en gereguleerd moeten worden. Het is ook echt belangrijk dat er een systeem komt waarmee de niet-financiële doelen en resultaten van bedrijven beter meetbaar, controleerbaar en vergelijkbaar worden. Als dit niet goed geregeld wordt, bestaat het risico dat elke onderneming zijn eigen maatstaven gebruikt waarvan de stakeholder niet weet hoe die te beoordelen. Langetermijnwaardecreatie wordt dan een praatje voor de bühne. Verslaggeving van niet-financiële waarde loopt daarbij nog ver achter op de huidige standaarden voor financiële waarde en dit gat moet opgevuld worden door nieuwe standaarden.

Aparte strategieën

Maar het is wel zorgwekkend als financieel rendement en ESG-rendement als twee aparte strategieën, met eigen doelen en een eigen verslag, worden gezien. Daar lijkt het wel heen te gaan. De EU hanteert bijvoorbeeld, vergelijkbaar met de materialiteitsmatrix van het GRI, de term ‘dubbele materialiteit’. Hierbij wordt gekeken naar ESG-onderwerpen: environmental, social en governance. De EU hanteert met die dubbele materialiteit dus een beperktere invulling van langetermijnwaarde doordat de E van economic slechts beperkt wordt meegenomen. Ondernemingen moeten alle mogelijke negatieve en positieve effecten van de onderneming op mens en milieu identificeren, en vice versa. Het betreft hier ESG-onderwerpen, waarbij door de dubbele materialiteit deze onderwerpen wel verbonden lijken met de eigen bedrijfsvoering en de waardeketen, maar de puur financiële onderwerpen zonder directe link met ESG, zoals omzetgroei, geen plek hebben in het overzicht.

Beide invullingen van materialiteit, door het GRI en door de EU, zullen er dus anders uitzien. In de materialiteitsmatrix conform standaarden van het GRI, heeft Arcadis zoals gezegd de financiële onderwerpen winst en organische groei opgenomen, naast de ESG-gerelateerde onderwerpen zoals veiligheid, energieconsumptie en privacy. In de dubbele materialiteit, conform de EU, zullen de eerste twee onderwerpen niet meer voorkomen omdat het geen ESG-onderwerpen zijn.

Aangezien de EU-richtlijn wetgeving wordt, zullen ondernemingen kiezen voor de dubbele materialiteit van de EU. Dit is dan een stapje terug op het terrein van geïntegreerde verslaggeving. Langetermijnwaardecreatie zal weer gesplitst worden weergegeven. Aan de ene kant de financiële waardecreatie voor de onderneming, de aandeelhouder en andere kapitaalverschaffers, aan de andere kant de ESG-waardecreatie voor mens en milieu.

People, planet, profit

De gedachte achter E-ESG is natuurlijk niet nieuw. Sinds de jaren negentig kennen we People, Planet, Profit, ofwel de Triple Bottom Line. Deze door de Amerikaanse duurzaamheidsdenker John Elkington ontwikkelde manier van rapporteren heeft als doel om op harmonieuze wijze de belangen van mens, planeet en onderneming in balans te brengen. Elkington schreef in 2018 een artikel in de Harvard Business Review waarin hij opriep deze term te heroverwegen. Hij hekelde de toe-eigening door accountants en consultants, en vond dat zij de term ‘verdund’ hadden. Hij betreurde het dat de 3P’s niet hebben geleid tot waar hij het voor bedoeld had: het transformeren van het kapitalisme. Toch moeten we het opnieuw proberen, maar daarvoor is het noodzakelijk dat bestuurders en commissarissen dit ook omarmen. Door het integreren van financiële en niet-financiële waarden maakt het de prioriteiten en de afwegingen die bestuurders en commissarissen maken over de verschillende belangen inzichtelijk. Dat zien we bijvoorbeeld bij chemieconcern DSM. De onderneming integreert people, planet en profit al sinds 2010 in de strategie en ook in het beloningsbeleid; de remuneratie van bestuurders is in gelijke mate gebaseerd op profit-gerelateerde doelen als op doelen in relatie tot people en planet.

KSI’s

DSM is daarin echter een positieve uitzondering. Uit eerder eigen onderzoek bleek dat van de 25 AEX-ondernemingen er 20 een langetermijnwaardecreatiemodel in hun jaarverslag opnemen en 18 ondernemingen benoemden expliciet de stakeholdergroepen voor wie zij die waarde creëren. 23 ondernemingen geven aan op welke van de 17 Sustainable Development Goals zij zich willen richten. Dat is het goede nieuws. Het beeld wordt somberder als we kijken naar de zeer beperkt gekwantificeerde niet-financiële doelen, en naar de toepassing van deze doelen in het beloningsbeleid. De koppeling tussen het langetermijnwaardecreatiemodel en het beloningsbeleid is ronduit zwak. Nog steeds bepalen vooral de financiële Key Perfomance Indicators (KPI’s), zoals omzet, total shareholder return (TSR) en cashflow, ruim 80 procent van het beloningsbeleid.

Als ondernemingen hun langetermijnwaardecreatie-strategie serieus nemen, moeten ook de niet-financiële doelen onderdeel zijn van het beloningsbeleid. Naast KPI’s en KRI’s (Key Risk Indicators), moeten dan dus ook KSI’s gedefinieerd worden: Key Sustainability Indicators. Niet alleen return on investment (ROI) maar ook return on sustainability investment (ROSI), of total stakeholder return.

Het narratief wijzigen

Langetermijnwaardecreatie moet een geïntegreerd beeld geven van alle vormen van waardecreatie en -vernietiging, voor alle relevante stakeholders. People, Planet, Profit was zo slecht nog niet. Maar zolang bestuurders en commissarissen onvoldoende invulling geven aan de doelen van niet-financiële waardecreatie, bijvoorbeeld in het beloningsbeleid, wordt het mooie verhaal over de Triple Bottom Line of langetermijnwaardecreatie ongeloofwaardig. Daarom is het nodig dat we het narratief wijzigen. Heb het dus over E-ESG in plaats van alleen ESG. Over KPI’s én KSI’s. En over ROI én ROSI. En laat zien dat het menens is. Een beloningsbeleid dat alleen gebaseerd is op financiële doelen, bevestigt vooralsnog het beeld van een praatje voor de bühne.

Dit essay is gepubliceerd op Management Scope.

Relevante artikelen