Public Management

Drie opgaven voor publieke leiders

5 december 2023 | 3 min lezen

Door Sietske Waslander en Edith Hooge

Organisaties die een publieke dienst verlenen zijn in een aantal opzichten bijzonder. Ze werken (deels) met belastinggeld, hebben geen concreet aanwijsbare aandeelhouders, en streven naar publieke waarde wat veel moeilijker te meten is dan winst. Inmiddels is de wetenschap ervan doordrongen dat deze kenmerken een eigen benadering vragen voor strategie, management en leiderschap. 

Als we organisaties zien als gemeenschappen, dan gaat het bij bestuurlijk leiderschap om het bouwen, onderhouden en verbinden van gemeenschappen. Zowel in ruimte als in tijd. We kunnen denken aan een horizontale as van tijd en een verticale as van ruimte. Bestuurlijk leiderschap kan op beide assen echt iets betekenen als het fungeert als verbindingspunt. 

Op de horizontale as van tijd kunnen bestuurders een brug slaan met gemeenschappen die voorheen de organisatie vormden. Historisch bewustzijn geeft een organisatie ankers. Met die ankers kunnen bestuurders in verbinding met het organisatieverleden de loper uitleggen naar de toekomst. 

De verticale as van ruimte verbindt grotere gemeenschappen van de samenleving aan kleinere gemeenschappen binnen organisaties zoals teams en afdelingen. Organisaties die publieke diensten verlenen zitten in de haarvaten van de samenleving. Publieke dienstverlening raakt iedereen. Het vormen van gemeenschappen zit daarom in publieke dienstverlening zelf ingebakken. Zo draagt publieke dienstverlening tegelijkertijd bij aan het opbouwen, het onderhouden en het verbinden van gemeenschappen. Organisaties die publieke diensten verlenen kunnen  veel bijdragen aan de sociale kwaliteit van de samenleving. 

Dat brengt ons bij drie opgaven voor bestuurlijk leiderschap voor de publieke zaak: 

1. Publieke waarden uitdragen

Aan onze westerse vrije samenleving liggen de publieke waarden delibereren, inclusiviteit en morele kwaliteit ten grondslag. Bestuurlijk leiderschap kan als verbindingspunt van gemeenschappen fungeren door die waarden actief uit te dragen. Publieke leiders doen er goed aan te delibereren, te bevorderen dat een zo breed mogelijk publiek gebruik maakt van de dienst, en moeilijke keuzes te legitimeren met een beroep op gedeelde waarden en principes. En wel zo dat het voor anderen zichtbaar is. 

2. Publieke belangen dienen

Bestuurlijk leiderschap voor de publieke zaak draait om veel meer dan continuïteit van de eigen organisatie. Het gaat ook om de kennis, het vermogen en de bereidheid om strategische keuzes te doordenken op consequenties voor anderen op verschillende systeemniveaus. Dus met inbegrip van consequenties voor toekomstige gemeenschappen (op de as van tijd) en voor grotere gemeenschappen op lokaal, nationaal en internationaal niveau (op de as van ruimte). 

3. Recht doen aan grondslagen van de democratische rechtsstaat

Nederlandse organisaties opereren in de context van een westerse constitutionele democratie. Een democratische rechtsstaat berust op de grondslagen vrijheid, gelijkwaardigheid en solidariteit. Die grondslagen zijn geen vanzelfsprekendheid. Ze moeten steeds opnieuw verworven. Dat impliceert dat vrijheid, gelijkwaardigheid en solidariteit de basis vormen voor organisaties die publieke diensten verlenen aan burgers. Of ze nu cliënt, klant, patiënt of gebruiker heten. Het betekent ook dat er grenzen zijn aan het individualiseren van publieke dienstverlening. 

Er is sprake van een ‘collectief-actie-probleem’ wanneer de publieke zaak beter gediend wordt als organisaties lokaal of regionaal samenwerken, maar dit niet doen omdat eigenbelangen in de weg staan. Denk en vraag door met onderstaande aanzet. Never Stop Asking!
• Welk collectief-actie-probleem speelt voor de organisatie en hoe weegt u het collectieve belang ten opzichte van het afzonderlijke organisatiebelang?
• Hoe kunnen bestuurders en managers van organisaties voor publieke dienstverlening de algemene toegankelijkheid zo goed mogelijk waarborgen en er zorg voor dragen dat een zo breed mogelijk ‘publiek’ er ook daadwerkelijk gebruik van kan maken? Denk aan: kunnen patiënten in krimpgebieden terecht bij een dokterspost of spoedeisende hulp, wat is de positie van mensen met een kleine portemonnee op de wachtlijst voor een sociale huurwoning, zorgt de infrastructuur van zendmasten en glasvezelkabel ervoor dat iedereen telefoon- en wifibereik heeft?
• Welke publieke waarden wil de organisatie uitdragen en hoe is dat te zien en te merken?


Tijd voor TransitieTijd voor Transitie

Dit is een samenvatting van het hoofdstuk “Bestuurlijk leiderschap voor de publieke zaak” uit het boek “Tijd voor Transitie, 25 inzichten voor business & society”. Auteurs van het hoofdstuk zijn prof. dr. Edith Hooge, hoogleraar Onderwijsbestuur bij TIAS, en prof. dr. Sietske Waslander, hoogleraar Sociologie bij TIAS.


Transformatie-mindset

Als School for Business and Society is ons doel ‘to develop leaders to serve society by transforming business’. We zijn ervan overtuigd dat transformatie het enige mogelijke antwoord is op de uitdagingen van onze tijd. Met bestuurlijk leiderschap het verschil kunnen maken voor de publieke zaak raakt de competenties ethiek & waarden en systeemdenken, beide onderdeel van verantwoordelijk leiderschap, een van de vier competentiegebieden die je in elk TIAS-programma tegenkomt en waarmee jij een transformatie-mindset ontwikkelt.

Benieuwd naar onze opleidingen?

Bekijk ons portfolio »

 
Kennisgebieden

Groeien met uitdagend onderwijs bij TIAS: een top-ranked business school

Je wilt je blijven ontwikkelen om impact te creëren en te anticiperen op de snel veranderende wereld. Een programma volgen bij TIAS School for Business and Society betekent dat je het maximale uit jezelf en je beschikbare uren haalt.

Onze visie op leren

Brochure TIAS School for Business & Society

Meer lezen over TIAS School for Business & Society? Bekijk onze brochure.