Five Company-Centric Forces Model

Welke factoren zorgen ervoor dat mijn organisatie meer naar binnen gericht raakt? TIAS hoogleraar Strategisch Leiderschap Ron Meyer presenteert een inzichtvolle tool om je denken op gang te brengen: het Five Company-Centric Forces Model.

Kernbegrippen

Als het gaat om cultuur en gedrag kunnen organisaties meer naar buiten gericht zijn, met focus op het inspelen op de eisen en verwachtingen in hun externe omgeving, of juist meer naar binnen gericht, waarbij ze zich vooral bezighouden met de complexiteit van hun interne omgeving.

Voor bedrijven is de ultieme vorm van naar buiten gerichtheid klantgerichtheid: de externe klant centraal stellen in alles wat intern wordt gedaan. Het tegenovergestelde kun je company centricity noemen: mensen in de organisatie hebben weinig aandacht voor de buitenwereld en richten hun tijd en energie vooral op het omgaan met interne processen, belangen en interacties.

Conceptueel model

Het Five Company-Centric Forces Model is een analytisch raamwerk om te begrijpen welke factoren organisaties richting naar binnen gerichtheid duwen. Dit model is een expliciete hommage aan Porters model van de Vijf Concurrentiekrachten (1979), dat de vijf externe uitdagingen schetst waarmee bedrijven te maken hebben om succesvol te zijn. Het Five Company-Centric Forces Model beschrijft de vijf interne uitdagingen waarmee bedrijven worden geconfronteerd die hen naar een zelfgerichte, naar binnen gerichte houding trekken en daarmee de externe concurrentiefocus van deze organisaties ondermijnen. Het model kan worden gebruikt om de specifieke aanjagers van company centricity in een organisatie bloot te leggen, als eerste diagnostische stap voordat je initiatieven neemt om de naar buiten gerichtheid te versterken

Kernbegrippen

De vijf company centric krachten zijn de volgende:

1. Organisatiecultuur. In het hart van het model staat een naar binnen gerichte cultuur, die organisatie, afdelings of zelfs individuele zienswijzen en belangen belangrijker vindt dan die van de klant. Net als een egocentrisch persoon geloven company centric mensen dat hun wereldbeeld het juiste is en dat zij weten hoe “goed” eruitziet. Met elkaar omgaan wordt ook belangrijker gevonden dan omgaan met klanten. Zodra deze cultuur van zelfgerichtheid wortel schiet, wordt die zelfversterkend en kan die verder worden versterkt door de andere vier krachten.

2. Businessmodel. Het type businessmodel dat wordt gekozen kan beïnvloeden in hoeverre mensen denken dat naar buiten gerichtheid noodzakelijk is. Bedrijven die concurreren op personalisatie en klantenservice moeten outside in denken, terwijl concurrentie op productleiderschap, operationele excellentie, schaalvoordelen en het realiseren van synergieën mensen juist richting inside out denken duwt en de aandacht op interne processen vestigt. Hoe meer de inside out denkers de aandacht naar zich toe trekken en succes kunnen claimen, hoe meer de cultuur opschuift richting naar binnen gerichtheid.

3. Organisatorische grenzen. Bedrijven creëren vaak sterke organisatorische grenzen door afstand te houden tot klanten. Ze hebben weinig contact en werken slechts sporadisch samen, en vermijden persoonlijke en langdurige relaties, omdat ze dat niet willen of omdat het niet hoeft. Klanten op afstand houden is meestal makkelijker wanneer de afhankelijkheid van klanten laag is en er genoeg alternatieven zijn. Maar afstand leidt vrijwel altijd tot minder begrip van en interesse in klanten, waardoor een naar binnen gerichte cultuur verder wordt versterkt.

4. Organisatiedynamiek. Bedrijven kunnen ook sterk in beslag worden genomen door hun eigen processen en procedures, wat zichtbaar wordt in uitgebreide vergaderschema’s en rapportagesystemen. Sterke silo’s zijn van nature naar binnen gericht, maar als ze moeten afstemmen door complexe waardestromen, nemen procedures en vergaderingen snel toe. Zelfgerichtheid wordt verder versterkt door ingewikkelde besluitvorming, politieke spelletjes en top down sturing. Als medewerkers druk zijn met elkaar, zijn ze niet druk met de klant.

5. Prestatiemanagement. Tot slot meten en belonen bedrijven vaak het verkeerde type resultaten. In plaats van markteffectdata en klanttevredenheidsfeedback te volgen, gebruiken bedrijven vaak interne prestatie indicatoren, meestal op afdelings of individueel niveau, waardoor medewerkers zich kortzichtig op hun eigen werk gaan richten. Wanneer erkenning en beloning aan deze interne in plaats van externe resultaten worden gekoppeld, ontstaat een perverse prikkel om nog meer naar binnen gericht te raken en klanttevredenheid te negeren.

Kerninzichten

• Company centricity is vergaande naar binnen gerichtheid. Organisaties vinden het, net als mensen, veel makkelijker om zichzelf te begrijpen en met zichzelf bezig te zijn dan met anderen. Deze naar binnen gerichtheid, in tegenstelling tot naar buiten gerichtheid, kent verschillende gradaties, met als uiterste een vergaande vorm van zelfgerichtheid die company centricity wordt genoemd.

• Company centricity is in essentie cultureel. Company centricity is een mindset die breed gedeeld wordt door mensen in een organisatie, en leidt tot typisch gedrag en vaste manieren van werken. Met andere woorden, company centricity is cultureel: ongeschreven normen gebaseerd op gedeelde waarden en overtuigingen.

• Company centricity wordt gedreven door vijf krachten. Een company centric cultuur is zelfversterkend en kan worden versterkt door vier andere factoren: een businessmodel dat het belang van inside out denken benadrukt, strikte organisatorische grenzen die relationele afstand creëren, complexe organisatiedynamiek die interne preoccupatie triggert, en een prestatiemanagementaanpak die perverse prikkels creëert.

• Company centricity groeit in de tijd als er niet wordt ingegrepen. Deze vijf company centric krachten voeden een vicieuze cirkel, waardoor het bewustzijn van en de interesse in klanten geleidelijk afneemt.

• Company centricity moet begrepen worden om het te kunnen tegengaan. Het Five Company-Centric Forces Model is een analytisch raamwerk om de factoren te begrijpen die company centricity veroorzaken, en wijst daarmee op plekken waar je kunt beginnen om meer klantgerichtheid op te bouwen.

Het 11C Synergy Model is deel 80 van een reeks managementmodellen van prof. dr. Ron Meyer. Ron is managing director van het Center for Strategy & Leadership, waar hij regelmatig publiceert.