Cultuur begint bij het bestuur

Cultuur is een complex en breed fenomeen. Om adequaat te kunnen besturen, is het belangrijk om goed te definiëren, begrijpen en onderzoeken wat organisatiecultuur is.

Cultuur kun je onderscheiden in zichtbare en onzichtbare fenomenen (artefacten, normen en waarden, veronderstellingen en gedragingen) en in alle factoren die een cultuur vormen en verklaren (beloningsschema's, regels en regelgevende context, groepsdynamica, cognitieve vooringenomenheid, persoonlijke kenmerken, enz.). Veelvoorkomende valkuilen bij het confronteren met culturele problemen zijn oppervlakkigheid (verminderen van de complexiteit) of een te technische benadering (het veranderen van cultuur door middel van regels, verordeningen en beleid). Het is een illusie om te denken dat een bestuur een gekozen cultuur op een gedisciplineerde manier kan implementeren.

Het begrijpen en beïnvloeden van cultuur gaat over meer dan het verwoorden van zakelijke normen en waarden, uitvoeren van cultuuronderzoeken en organiseren van workshops en programma's – ook al zijn er wel elementen daarvan nodig. Een aspect dat verkeerd wordt begrepen, betreft de invloed van beloningsschema's op gedrag en cultuur op zowel bestuursniveau als in de organisatie in zijn geheel.

Zelden vertaald

Ondanks het toenemende bewustzijn dat de toon aan de top ertoe doet, wordt dat maar zelden vertaald naar een effectieve nieuwe bestuurspraktijk. Bestuursevaluaties zijn daar een voorbeeld van: ze bevatten niet de vereiste aandacht voor cultuur en gedrag. Een bedrijfscultuur begint in de bestuurskamer: wat voor soort interacties, gedragingen, taal en gegevens nemen we waar bij het bestuur? Hoeveel technische inhoud staat er op de agenda? Hoeveel onderwerpen moeten er worden besproken?

In veel bestuursvergaderingen maakt de agenda een betekenisvol gesprek onmogelijk. Kunnen de rol en het gedrag van de CEO en bestuursvoorzitter worden besproken? Zij zijn immers de belangrijkste 'spelers', die het functioneren van het bestuur bepalen. Maar weinig besturen kennen expliciete expertise in dit domein.

Naïeve illusie

Vaak gaan besturen ervan uit dat een beetje expertise op het gebied van bedrijfscultuur (zoals met leiderschap en veranderingen) voldoende is om door de cultuurproblemen te navigeren en er toezicht op te houden. Dat is echter wat anders dan expertise. Die veronderstelling is een naïeve illusie die zichzelf dient. Het werkt niet om één bestuursexpert aan te wijzen als de andere bestuursleden de taal en onderscheiden voor het aanpakken van cultuurproblemen niet kennen.

Uitvoerende en niet-uitvoerende bestuursleden moeten hun spel in de bedrijfscultuur opvoeren en openstaan voor onderwijs en ontwikkeling. Dat is een uitdaging: in besturen wordt de mogelijkheid om écht te leren niet gemakkelijk geactiveerd. Bestuursleden voelen de druk om te worden gezien als deskundig – en de veronderstelling dat alle bestuursleden hun functie hebben vanwege expertise en eerdere prestaties leidt vaak tot een omgeving die zich tegen écht leren kant.

Erkennen dat ze een beperkt inzicht hebben, vormt de eerste stap voor besturen om zich open te stellen voor kennisontwikkeling over de bedrijfscultuur.

Masterclass Bestuur & Governance