Hoe weet je of je als schoolbestuur écht waarde toevoegt?

Als onderwijsbestuurder draag je verantwoordelijkheid voor de onderwijskwaliteit. Je stelt ambities vast, maakt afspraken met schoolleiders en volgt de resultaten. Maar hoe weet je of jouw bestuurlijke sturing daadwerkelijk iets toevoegt aan wat er binnen de scholen gebeurt? Onderzoek van TIAS Associate Professor Margriet van der Sluis en medeonderzoekers Aukje van Hijum (Tilburg University) en Willeke van der Werf (Utrecht University) laat zien hoe belangrijk de samenwerking tussen bestuurders, schoolleiders en stafmedewerkers daarbij is.

Goed beleid is nog geen goede bestuurspraktijk

Een strategisch beleidsplan kan duidelijke ambities bevatten. Toch betekent dat niet automatisch dat die ambities ook richting geven aan het handelen binnen de scholen. Wat maakt dat sommige schoolbesturen daarin beter slagen dan andere? De onderzoekers vergeleken twee Nederlandse schoolbesturen in het primair onderwijs, elk verantwoordelijk voor elf basisscholen. Het ene bestuur werd door de Onderwijsinspectie als voldoende beoordeeld, terwijl het andere op bestuursniveau een onvoldoende kreeg.

Op basis van interviews en beleidsdocumenten onderzochten zij de verschillen in samenwerking en aansturing. Bij het beter presterende bestuur waren drie elementen sterker aanwezig: gedeelde verwachtingen over onderwijskwaliteit, onderling vertrouwen en een gestructureerde aanpak van kwaliteitsbewaking. Het verschil zat daarmee niet alleen in beleid en formele verantwoordelijkheden, maar ook in hoe bestuurders, schoolleiders en stafmedewerkers dagelijks met elkaar samenwerkten.

Hoeveel ruimte geef je schoolleiders?

Een belangrijk dilemma voor onderwijsbestuurders is de balans tussen professionele autonomie en gezamenlijke sturing. Schoolleiders hebben ruimte nodig om keuzes te maken die passen bij hun school. Maar hoe voorkom je dat iedere school vooral haar eigen koers volgt?

Bij het minder goed presterende bestuur ervaarden schoolleiders veel vrijheid. Tegelijkertijd ontbraken duidelijke gezamenlijke verwachtingen over onderwijskwaliteit. De bestuurlijke visie werd onvoldoende vertaald naar concrete doelen en afspraken. Bij het beter presterende bestuur waren die verwachtingen wel gezamenlijk uitgewerkt. Schoolleiders hadden professionele ruimte, maar werkten binnen duidelijke kaders en bespraken regelmatig de voortgang met het bestuur.

Het onderzoek laat zien dat autonomie en gezamenlijke sturing elkaar niet hoeven tegen te werken. Juist de combinatie van professionele ruimte en gezamenlijke verantwoordelijkheid verdient aandacht.

Stop met overleggen om het overleggen

Hoe zorg je als bestuurder dat je weet wat er binnen de scholen speelt? Meer overleg is niet automatisch het antwoord. In een interview met Onderwijsblad pleit Margriet van der Sluis voor meer wisselwerking tussen bestuurders en scholen. Zij benadrukt daarbij het belang van kennisuitwisseling en samenwerking tussen scholen. Denk bijvoorbeeld aan het tijdelijk uitwisselen van medewerkers, zodat scholen van elkaars ervaringen kunnen leren.

Ook in het onderzoek komt het belang van betekenisvol overleg naar voren. Bij het beter presterende bestuur waren gesprekken over onderwijskwaliteit structureel georganiseerd. Er was ruimte voor kritische vragen, wederzijds vertrouwen en het maken van concrete vervolgafspraken.

Opvallend is dat die afstemming niet altijd in grote gezamenlijke overleggen plaatsvond. Ook regelmatige gesprekken tussen bestuurders en individuele schoolleiders kunnen hierin een rol spelen, mits ze onderdeel zijn van een samenhangende aanpak.

Wat voeg je als bestuur daadwerkelijk toe?

De bevindingen raken aan een belangrijke bestuurlijke verantwoordelijkheid: niet alleen bepalen waar de organisatie naartoe moet, maar ook zorgen dat scholen gezamenlijk aan kwaliteitsverbetering kunnen werken. Dat vraagt om meer dan het vaststellen van doelen of beoordelen van resultaten. Het gaat ook om het verbinden van mensen, het benutten van kennis binnen de organisatie en het creëren van ruimte voor kritische gesprekken.

Het onderzoek is gebaseerd op twee schoolbesturen en toont geen causaal verband aan. Wel biedt het inzicht in hoe verschillende manieren van samenwerken en sturen samenhangen met het functioneren van schoolbesturen. Voor onderwijsbestuurders onderstreept het daarmee het belang van bewuste afwegingen. Wanneer geef je ruimte? Wanneer stuur je bij? En hoe zorg je ervoor dat bestuurlijke keuzes daadwerkelijk betekenis krijgen in de onderwijspraktijk.

Dit soort bestuurlijke dilemma's staat ook centraal in het TIAS-programma Professioneel Onderwijsbestuur. Binnen het thema Sturen op onderwijskwaliteit draait het om de afwegingen tussen ruimte geven en richting bepalen, het benutten van kwaliteitsinformatie en het versterken van de samenwerking met schoolleiders. Wetenschappelijke inzichten en dilemma's uit de eigen bestuurspraktijk vormen daarbij de basis voor verdieping en uitwisseling met collega-bestuurders.

Ontdek het programma Professioneel Onderwijsbestuur »