Wanneer leiders spreken ... zwijgen alle anderen!

In een dynamische en complexe omgeving zullen individuen zelden toegang hebben tot alle relevante kennis die nodig is om een beslissing te nemen. Daarom worden er teams gevormd. Gezien de prevalentie van teams in huidige organisaties moeten we ervoor zorgen dat ze doeltreffende instrumenten zijn voor organisatorisch leren en besluitvorming.

Machtsongelijkheid in teamwork

Een bijzonder aandachtsgebied is hoe de mate van hiërarchie in een team van invloed is op de prestaties van het team. Bijvoorbeeld, een studie van teamprestaties in operatiekamers in ziekenhuizen liet zien dat een hoge mate van machtsongelijkheid een negatieve invloed had op het teamgericht leren (Edmondson 2003). Deze negatieve relatie wordt waargenomen als formele leiders een verhoogd subjectief gevoel van macht ervaren. Bijgevolg zullen ze de neiging hebben om groepsdiscussies te domineren. Dit zal, op zijn beurt, ertoe leiden dat de andere teamleden beseffen dat hun perspectieven niet worden gewaardeerd.

Individuen die een verhoogd gevoel van macht ervaren kunnen interpersoonlijke discussies verbaal domineren waardoor het niveau van open communicatie binnen het team vermindert. Daarnaast zullen ze vaak de perspectieven, adviezen en bijdragen van andere teamleden devalueren. Echter, terwijl mensen met een hoog subjectief gevoel van macht de neiging hebben om teamdiscussies te domineren, kunnen zij dat alleen maar doen als andere teamleden het toestaan. Hoogstwaarschijnlijk 'accepteren' teamleden de verbale dominantie alleen als de teamleider een positie van formeel gezag heeft. Daartegenover staat dat als iemand zonder een positie van formeel leiderschap probeert om het gesprek te domineren andere teamleden waarschijnlijk minder geneigd zijn dat toe te staan. 

De bovenstaande hypothesen werden getest door Tost, Gino en Larrick (2013) in een reeks van besluitvormingssimulaties. Alle simulaties betroffen taken die een collaboratieve probleemoplossing vereisten. Een van de studies van de auteurs ging over het bekende Everest simulatiespel. De deelnemers werden willekeurig toegewezen aan een van de vijf rollen in een team van vijf. De persoon die de rol van teamleider werd toegewezen kreeg ook een hoge macht manipulatie die was ontworpen om een verhoogd niveau van subjectief gevoel van macht uit te lokken (1).

Formeel leiderschap en teamcommunicatie 

De onderzoeksresultaten bevestigden de hypothese van de auteurs over formeel leiderschap en teamcommunicatie. Een situatie waarin formele leiders een verhoogd gevoel van macht ervaren leidt tot "... grotere gedeeltes van de teampraat door de leiders, lagere niveaus van open communicatie en bijgevolg, verminderde prestaties van het team' (p. 1477). Leiders met hoge macht neigden ernaar om de discussie te domineren en spraken 33 procent van de tijd. Leiders met neutrale macht spraken bijna de helft daarvan, slechts 19 procent.

Uit latere studies is gebleken dat deze negatieve effecten alleen optreden wanneer de leiders een positie van formele macht bekleedden. Dat betekent dat teamleden meewerkten aan en instemden met het dominante gedrag van leiders als deze leiders een formele positie van gezag hadden. Omgekeerd, wanneer een teamleider zich machtig voelde maar niet werd erkend als hebbende een formele gezagspositie, waren teamleden in staat om de verbale dominantie van die persoon terzijde te schuiven en hun eigen bijdrage aan het gesprek te leveren.

Een positieve noot: geen van de negatieve effecten op de teamcommunicatie en de prestaties van het team kwam naar voren toen leiders er actief aan werden herinnerd dat alle leden van het team het potentieel hadden om bij te dragen. Dus als de leiders zich bewust zijn van de potentiële bijdrage van andere teamleden en van het belang om anderen aan te moedigen om bij te dragen, zullen teamleden actief deelnemen aan het gesprek en daardoor de teamprestaties verhogen.

Leerpunten

1. Formele leiders moeten zich ervan bewust zijn dat hun formele macht een negatieve invloed kan hebben op de teamcommunicatie en de prestaties van het team. Wanneer formele leiders spreken, zullen anderen vaak stil blijven.

2. Formele leiders moeten zich bezighouden met praktijken waar ze alle teamleden expliciet uitnodigen om aan het gesprek bij te dragen.

Bibliografie

Edmondson, A. (2003) 'Speaking up on the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams,' Journal of Management, Jaargang 40, blz. 1419-1452.

Tost, L.P., F. Gino & R.P. Larrick (2013) ‘When power makes others speechless: The negative impact of leader power on team performance,' Academy of Management Journal, Jaargang 56, Nr. 5, blz. 1465-1486