Waarom je je eigen leiderschapsontwikkeling tegenwerkt

Door Ron Meyer | 21 januari 2021 | 3 min lezen

Om vat te krijgen op complexe uitdagingen gebruiken leiders vaak managementmodellen. Hoe nuttig ook, het gebruik van de modellen heeft volgens Ron Meyer, hoogleraar strategisch leiderschap aan TIAS School for Business and Society, ook risico’s.

‘Wil je een jaar op mijn kosten naar China?’ Regelmatig stelt Ron Meyer zijn relaties of studenten een soort weddenschap voor. Er is één voorwaarde, er gaat ook een vierjarig kind mee. Als het kind beter Chinees leert spreken dan jij, moet je alles terugbetalen. Zou je dat doen? Nou nee, krijgt Meyer dan vaak als antwoord te horen. Toch maar liever niet.

Meyer: ‘Dan vraag ik: waarom niet? Waarom laat je je door een vierjarige afschrikken? Je bent toch intelligent en goed opgeleid?’ Een kind, antwoorden de relaties, leert de taal spelenderwijs. Mijn kennis van de Nederlandse taal zet me vergeleken met het kind op achterstand. Meyer: ‘Dan zeg ik: voilá.’

Hij heeft zijn punt gemaakt. Het punt gaat over een belangrijke tekortkoming in de ontwikkeling van leiders en managers.

Managementmodellen

Als hoogleraar doet Meyer onderzoek naar strategie en leiderschap. Hij publiceerde verschillende boeken over managementmodellen. ‘Ik ben echt een modellenman’, zegt hij. Onlangs verscheen alweer de tweede editie van het e-book Kickstart your thinking, waarin een aantal van deze managementmodellen is samengebracht.

De uitdagingen waarmee leiders worden geconfronteerd zijn complex. Doorgaans beschikken leiders over de vaardigheid om situaties snel in te schatten. Daarbij maken ze vaak gebruik van de denkstrategieën en managementmodellen waarmee ze vertrouwd zijn. Modellen kunnen orde scheppen in onoverzichtelijke informatie. Ze maken patronen zichtbaar waardoor snel handelen mogelijk wordt.

Door de bril van het verleden

Maar daar zit een risico aan vast, aldus Meyer. Het gevaar van modellen is dat ze in het verleden goed hebben gewerkt. Op den duur ga je alles door dezelfde bril bekijken. Terwijl een nieuwe situatie misschien om een ander model vraagt. Net als bij het leren van een vreemde taal zit de oude kennis de nieuwe soms in de weg. Meyer: ‘Wat we eerder hebben geleerd wordt het filter waarmee we nieuwe situaties beoordelen. Experience is a mixed blessing.’

In de weg zittende managementervaring

Meyer: ‘Wat we als docenten aan een business school vaak merken is dat managers op zoek zijn naar meer kennis. “Ik heb veel ervaring, maar ik mis informatie”, zeggen ze. Maar onze belangrijkste taak is niet om ontbrekende kennis aan te reiken, maar om ingesleten vooronderstellingen, gewoontes en vooroordelen ter discussie te stellen. Pas dan kom je echt verder.’

Leiderschap in nieuw perspectief

Door niet verder te kijken dan hun vertrouwde model, lopen leiders nieuwe inzichten mis. Regelmatig worden op het gebied van strategie, innovatie, organisatie en leiderschap nieuwe modellen ontwikkeld die het werk van leiders en managers in een nieuw perspectief plaatsen.

Kunt u een voorbeeld geven van een ingesleten denkwijze waar leiders soms last van hebben?

Meyer: ‘Zo’n voorbeeld kwam ik al tijdens mijn promotieonderzoek tegen. Het gaat over hoe leiders met strategie omgaan. Voor veel van hen houdt strategieontwikkeling in dat je begint met het opstellen van een gedegen plan. Pas wanneer je overal over hebt nagedacht en het plan klaar is, ga je implementeren.’

‘Als je tegen deze leiders zegt dat er ook een andere manier is, bijvoorbeeld de agile-benadering, zeggen ze: nee, nee. Zo hoort dat niet. Als je er vast van overtuigd bent dat je weet hoe het werkt, is het heel moeilijk om de waarde van een andere benadering in te schatten.’

Hoe kom je erachter dat gewoonte je leiderschapsontwikkeling in de weg zit?

‘Eigenlijk kun je dat moeilijk weten zo lang je maar één alternatief kent. Als je alleen maar Nederlandstaligen om je heen hebt, heb je geen idee wat het inhoudt om een andere taal te spreken. Pas wanneer je in het buitenland komt, merk je dat veel dingen ook op een andere manier kunnen worden gedaan.’

‘Daarom is het mooiste aan reizen dat je jezelf leert kennen. Werken in een andere baan of bij een ander bedrijf zou natuurlijk buitengewoon leerzaam zijn. Als dat niet kan, is het van belang dat leiders op een andere manier met nieuwe denkwijzes in aanraking komen.’

Wat kun je doen om je eigen aannames ter discussie te stellen?

‘Wat we bij TIAS doen is het repertoire van leiders verbreden. Door kennis te maken met meerdere modellen en ze eigen te maken, kun je je gebruikelijke veronderstellingen in een nieuw perspectief plaatsen. Traditionele strategieontwikkeling aan de hand van een gedegen plan is niet per se fout. In de ene situatie komt ze goed van pas, maar op een ander moment niet. Door meerdere denkwijzes naast elkaar te zien kun je de verschillende managementmodellen op waarde schatten.’

Kunt u een voorbeeld geven van een managementmodel uit het e-book?

‘Het 4C-leiderschapsmodel gaat over de belangrijkste elementen van leiderschapsontwikkeling. Welke vragen moet je jezelf stellen? De C’s staan voor connected, confidence, conscious en compelling. In de eerste plaats moet je je afvragen met wie je écht verbonden bent. Want zonder verbondenheid is geen leiderschap mogelijk.’

‘De volgende vraag is hoeveel vertrouwen mensen in jou als leider hebben. Als leider ben je in feite een ‘merk’. Het gevoel dat je oproept bij de mensen om je heen, bepaalt of ze bereid zijn je te volgen en dat bepaalt dus jouw effectiviteit. Vervolgens is het noodzakelijk dat je je goed bewust bent van wat de situatie en de mensen in je team nodig hebben. Wat gaat zonder jouw bemoeienis goed, en wat vraagt om jouw inzet? Tot slot is het van belang dat je weet welke leiderschapsstijl bij welke situatie past. Het 4C-model zet je op het spoor van de kernvaardigheden die je als leider absoluut nodig hebt.’