Hoe Joël het roer omgooide en haar ambities realiseerde

Innovatiedirecteur Joël van Raak en haar team hebben als droom dat kinderen door professionals in het onderwijs, jeugdzorg en kinderopvang beter voorbereid worden om in de toekomst deel uit te maken van een duurzame, verbonden wereld. Deze droom kwam voor Joël dichterbij door haar opleiding aan TIAS School for Business and Society.

‘We worden steeds ouder’, volgens innovatiedirecteur Joël van Raak. ‘Kinderen die nu worden geboren, hebben een levensverwachting van meer dan 100 jaar.’ Men verwacht veel meer van de huidige generatie jongeren.

Joël’s ambitie is om de samenwerking op te zoeken met andere organisaties die jongeren ondersteunen. Samen met hen wil zij een bijdrage leveren aan een toekomstbestendige ontwikkeling van het kind. ‘Jongeren moeten later probleemoplossend werken, kritisch denken, aanpassingsvermogen hebben, creatief en innovaties zijn en nieuwe technologische golven kunnen omarmen.’ Er wordt van hen verwacht dat zij zich ontwikkelen tot onafhankelijke sociale burgers en een nuttige bijdrage gaan leveren aan complexe onderwerpen, zoals de klimaatcrisis.

Nieuwe onderwijsconcepten

Helaas biedt het huidige onderwijssysteem in Nederland niet altijd de beste oplossing. ‘Het leerstofjaarklassensysteem is failliet’, aldus Van Raak. Onderzoek onderbouwt dat zaken zoals samenwerken en experimenteren veel effectiever werken voor kinderen dan een onderwijzer voor de klas die een vast onderwijsprogramma afwerkt.

Ons land heeft nieuwe concepten nodig, vindt Van Raak. ‘Passend onderwijs, krapte op de arbeidsmarkt en krimp vragen om radicaal andere vormen van kindontwikkeling. De schotten tussen de sectoren onderwijs, kinderopvang en zorg staan optimale kindontwikkeling in de weg.’ Van Raak streeft naar innovatie in haar werk.

Faillissement

Voor Van Raak was die droom in 2014 ver weg toen zij als adviseur werkte bij Edux Onderwijsadvies in Breda. Edux was een adviesbureau dat zich specialiseerde in primair onderwijs en ging dat jaar failliet. Het aantal opdrachten was sterk gedaald door bezuinigen en werknemers dreigden hun baan te verliezen.

Uiteindelijk werd er een doorstart gemaakt, waarbij een deel van de banen gespaard bleef. Van Raak werd gevraagd om de directie op zich te nemen van de nieuwe organisatie. Van Raak: ‘Ik heb ja gezegd op voorwaarde dat alle medewerkers, die in de doorstart meegingen, daarmee zouden instemmen’. Dat gebeurde toen ook.

Opleiding

Toen Van Raak werd aangesteld als directeur en een jaar later ook als bestuurder van het doorgestarte Edux Onderwijspartners, dacht zij aan een aanvullende opleiding. Aan TIAS School for Business and Society volgde zij het leiderschapsprogramma voor Bestuurders in de Publieke en Non-profit Sector en het programma Toekomstig Onderwijsbestuur.

Van Raak: ‘Bij mij groeide de wens om met gelijkgestemden te kunnen sparren.’ Als bestuurder is het niet gemakkelijk om zorgen met je team te delen zonder paniek te zaaien, verklaart ze. ‘Bovendien wilde ik mezelf blijven voeden met de nieuwste inzichten. Tijdens een opleiding krijg je van andere bestuurders en hoogleraren enorm veel inspiratie en ideeën.’

Periode van bloei

Edux bloeide op onder nieuwe directeur van Raak en haar team van 40 medewerkers. Het management was gezond, de klanttevredenheid lag ver boven het gemiddelde en er was vrijwel geen sprake van ziekteverzuim. Toch begon het bij Van Raak te knagen.

‘Toen we de doorstart maakte, hadden we als team de collectieve ambitie om écht impact op het basisonderwijs te hebben. Daar zag ik te weinig van terug.’ In het onderwijs spreekt men veel over innoveren, maar er komt weinig van terecht. Van Raak: ‘Ik vond dat we als adviesorganisatie medeverantwoordelijk waren voor verandering.’

Scenariosessies in de avonduren

Joël deelde haar ongenoegen met haar team. ‘Veel teamleden schrokken er aanvankelijk van’, zegt ze. ‘Juist omdat het zo goed ging.’ Maar ze stonden ervoor open om mee te denken. In de periode daarna kwam er een gezamenlijke zoektocht naar oplossingen, onder andere door het organiseren van scenariosessies in de avonduren.

'Ik deed wat ik tijdens de opleiding had geleerd’, zegt Van Raak. ‘Namelijk dat je dit soort problemen open bespreekt. Dat je de rauwe werkelijkheid op tafel legt en tegenspraak organiseert. Dat je samen droomt van hoe het beter kan, maar ook kritisch onder ogen ziet en uitspreekt wat er allemaal kan misgaan’.

Van Raak en haar team concludeerden dat Edux te klein was om veel impact te kunnen hebben in het onderwijs. Om de slagkracht van het bedrijf toe te laten nemen, ging Joël op zoek naar een samenwerkingspartner.

Zoektocht naar een partner

Vrij snel was de beoogde partner gevonden: de vernieuwende pedagogische instelling Wij zijn JONG uit Eindhoven. Met een jaaromzet van zo’n 90 miljoen euro was Wij zijn JONG, dat onder meer het inclusieve kindcentrum Mondomijn in Helmond heeft opgericht, wel een stuk groter dan Edux met 2,5 miljoen euro omzet per jaar. Maar dat verschil deed er niet toe. De ambitieuze visies van beide organisaties, waarbij de ontwikkeling van kinderen en jongeren centraal staat, bleek een perfecte match.

Samenwerkingsinitiatieven op adviseursniveau ontstonden op natuurlijke wijze. De gezamenlijke ambities motiveerden de professionals van Edux en Wij zijn JONG om vaker samen te gaan werken. Het gevolg was een kruisbestuiving, waarbij een juridische samensmelting een logisch vervolg was. De personeelsvertegenwoordigingen bereidden een formele integratie voor en op 1 juni van dat jaar was alles rond.

Van top-down naar bottom-up

Van Raak: ‘Zo’n fusie gaat altijd gepaard met emoties. Medewerkers zijn bang hun rechtspositie te verliezen, in te leveren op verworven vrijheden, of de veiligheid van een bekende cultuur los te moeten laten. Dit alles nog los van de menselijke angst om überhaupt te veranderen.’ De keuze om haar team optimaal in het proces te betrekken, was volgens haar de juiste.

‘Ik vermoed dat ik het zonder mijn opleiding meer top-down had gedaan, omdat ik had gedacht dat ik als bestuurder meer sturend moest zijn. Een van de dingen die ik heb geleerd, is dat je verder komt door transparant te zijn. Ik heb overwegingen, twijfels en zorgen met mijn team gedeeld. Dat kun je uitleggen als kwetsbaarheid. Ik denk dat het mijn kracht was.’

Tijdens de opleiding zag ze dat de moeilijkheden die ze als beginnend bestuurder voelde, en waarvan ze dacht dat dit te wijten was aan haar onervarenheid, ook bij andere bestuurders werd ondervonden. Dit gaf haar het zelfvertrouwen om tijdens de fusie openheid te bieden naar haar team. Daarnaast droeg de support van haar Raad van Toezicht positief bij aan het verloop van het traject.

Dichter bij de droom

Van Raak is inmiddels geen bestuurder meer van Edux, maar divisiedirecteur bij Wij zijn JONG. Hierbij is zij verantwoordelijk voor het pedagogisch en didactisch expertisecentrum RIJKT, waarvan Edux nu onderdeel van uitmaakt. ‘Ik ben lid van het concerndirectieteam, het MT van Wij zijn JONG’, zegt ze. ‘Ik draag vanuit mijn nieuwe functie geen eindverantwoordelijkheid meer.’

Toch ziet Joël deze nieuwe rol niet als een stap terug, maar als een grote stap vooruit. Ze is nu onderdeel van een organisatie die veel in haar mars heeft om oprecht vernieuwend te zijn voor de jeugdontwikkeling in Nederland. Daarmee is de droom van Joël van Raak dichter bij de realiteit gekomen.

ONTDEK TIAS SCHOOL FOR BUSINESS AND SOCIETY

Wil jij het beste uit jezelf halen en impact creëren? Vind je daarbij niet alleen je eigen business belangrijk, maar ook de wereld om je heen? TIAS is dé business school voor leiders van morgen. Een plek voor gedreven leiders, professionals en managers, die net als jij, op zoek zijn naar verandering.

Ontdek meer over TIAS »