Strategy & Leadership

Zes tegelwijsheden over innoveren

13 oktober 2017

Innoveren is van levensbelang voor organisaties. Het zorgt ervoor dat ze nu en in de toekomst relevant zijn en blijven voor hun markten, klanten en overige stakeholders. In 25 jaar tijd zijn me een aantal lessen bijgebleven. Ik noem ze ‘empirische generalisaties over innoveren’. Ofwel: zes tegelwijsheden die altijd waar blijken te zijn. 

We leven in een tijd waarin ontwikkelingen zich razendsnel opvolgen. Exponentiële opeenvolging van technologische ontwikkelingen en globalisering zorgen dat de verspreiding en adoptie van baanbrekende ideeën als een waterval over de hele wereld vallen. Een website als trendhunter.com, wordt wekelijks geüpdatet met allerlei trends in diverse marktsegmenten en diverse toepassingen. Dagelijks zijn de aanvragen voor crowdfunding op kickstarter.com niet bij te benen. Markten worden communities; platformen zonder grenzen en zonder succesformules. We stevenen af op het tijdperk van de prosumer. Deelnemers op platformen zijn gelijktijdig leverancier en klant. Tal van organisaties realiseren zich dat innovatie geen afdeling meer is maar een kerncompetentie. Een kerncompetentie die - gezien het ‘umfeld’ - dynamisch moet zijn. Snelheid van innoveren is in deze een cruciale randvoorwaarde. Het herdefiniëren van je innovatiestrategie is dan ook een must. 

Tegelwijsheid 1: Iedere organisatie heeft haar eigen blinde vlek

In essentie gaat innovatie altijd gepaard met verandering en risico’s. Dit staat haaks op ons eigen businessparadigma om organisaties steeds voorspelbaarder en efficiënter te maken. De grootste uitdaging tot echte innovatie zit intern. En verschuilt zich in mentale modellen van medewerkers en leidinggevenden. Durf je je eigen business-overtuigingen ter discussie te stellen? Het is een paradox, maar hoe succesvoller een organisatie is, des te lastiger is de stap naar een meer wendbare en veerkrachtige organisatie om het innovatief vermogen te optimaliseren. In essentie zijn veel organisaties nog steeds van het Operational Excellence-model. Toch is innoveren een andere discipline. En dat betekent dat de organisatie anders vormgegeven en aangestuurd dient te worden. Spreadsheet-management viert helaas nog steeds hoogtijdagen. 

Enkele aandachtspunten zijn:

  • Hoe heb je je klanten gesegmenteerd? Op basis van wat klanten drijft (value-drivers) of op basis van een interne administratieve typologie? Dit zegt alles over hoe je naar je business en klanten kijkt.
  • Waar laat je je voor betalen? Wat staat er op de factuur? Lever je toegevoegde waarde en ontzorg je klanten, of factureer je op basis van inzet of capaciteit?
  • Functioneren de accountmanagers als business consultant of worden ze afgerekend op omzet en binnengehaalde projecten?

Kortom: je krijgt het gedrag waarop je stuurt. 

Tegelwijsheid 2: De beste en meest innovatie ideeën komen van buiten

Wil je als organisatie wendbaar en veerkrachtig zijn om mee te kunnen met de externe ontwikkelingen dan zul je je moeten openstellen voor de buitenwereld. Of anders gezegd: dan zul je de buitenwereld naar binnen moeten halen. Begrippen als co-creatie, netwerkorganisaties, ecosystemen en platformen zijn exponenten van dit denken. Een organisatie kan niet alle kennis, expertise en ervaring in huis hebben. Organisaties moeten op zoek gaan naar de basisvraag waar ze ‘echt’ van zijn. Wat hen daadwerkelijk markt- en klantrelevant maakt. In de huidige tijd van superspecialisatie, zien we dat concurrentie zich steeds meer afspeelt op functionele gebieden. Vraag jezelf af: ‘Levert deze activiteit, discipline of afdeling me een differentiatie- of kostenvoordeel op?’ Indien het antwoord ‘nee’ is, kies dan voor outsourcen. Loop op die manier alle activiteiten, disciplines en afdelingen door.

Er zijn extern altijd partijen die op elk van deze activiteiten of disciplines veel beter zijn op basis van economics of scope, skill of scale. Cruciaal is om de juiste partijen te vinden en om met hen al experimenterend het innovatieproces in te gaan. En dan niet eenmalig maar structureel. Zo ontstaan patronen in dit co-creatief spel en ontwikkelen organisaties een competentie in het continu vormgeven van allianties. 

Tegelwijsheid 3: Innoveren is een continu proces van vallen en opstaan

Innoveren is het opzoeken van grenzen. Medewerkers moeten de kans krijgen om ideeën uit te proberen, te toetsen bij klanten, bij leveranciers en bij overige stakeholders. Er moet een context gecreëerd worden waarin medewerkers zich vrij voelen om zulke ideeën op te pakken en uit te proberen zonder belemmerd te worden door organisatorische condities en randvoorwaarden. Ofwel, waarin ze zich veilig voelen om te falen. Zonder fouten leert men niet. Innoveren is in essentie een continu proces van lerend experimenteren.

De primaire taak van het management is dan ook om deze context te creëren en medewerkers die ruimte te geven. En dus niet om medewerkers de boodschap mee te geven dat als ze met een innovatief project aan de slag gaan, de huidige afgesproken targets nog steeds gerealiseerd dienen te worden. Want dan wordt innovatie een additionele activiteit, waarin medewerkers gezien hun beoordeling logischerwijs de prioriteiten altijd bij het halen van hun targets zullen leggen. 

Tegelwijsheid 4: Als het zo gemakkelijk was, dan zou iedereen het doen

In de huidige wereld, waar onderscheidend concurrentievoordeel in een etmaal kan evaporeren, is het cruciaal om dingen daadwerkelijk anders te doen. En om anders te denken. Echte innovators durven anders te denken en te doen; ze durven hun eigen dogma’s ter discussie te stellen. Dat is een van de lastigste aspecten van management en organisaties want het gaat dwars in tegen het gevoel van ‘command and control’. Om een vooraanstaande CEO te citeren: 'It will feel uncomfortable, too hard, and messy – but if it doesn’t, you’re not pushing hard enough. Like a racing driver, you should always feel a little out of control.'

Echte innovaties zijn fundamenteel anders, met een relevante impact. En dat het fundamenteel anders is, maakt het juist zo lastig. Het is niet niks, om daadwerkelijk anders denken en doen te omarmen en te implementeren.

Innoveren vereist lef! Het kan veel opleveren, maar heeft veel consequenties die je zult moeten accepteren. Zo ben je bijvoorbeeld tijdelijk ‘out of control’. In welke mate kunnen de organisatie en haar medewerkers omgaan met onzekerheid? Daarin zit hem de crux. Ben je bereid bij fundamentele innovaties, in extremo alles te veranderen? Je businessmodel, je verdienmodel, je kostenmodel, je besturingsmodel en zelfs je managementmodel? Durf je buiten de comfortzone te stappen? Als je blijft doen wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg.

Tegelwijsheid 5: Zonder wrijving geen glans

Het enige waar we zeker van kunnen zijn in de huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) is dat in tien jaar tijd alles zal zijn veranderd. Door de verbondenheid van technologieën, samenlevingen, organisaties en mensen zien we megatrends op ons afkomen die niet meer op zichzelf staan. De uitdaging zit hem in het feit dat megatrends tegenwoordig impact hebben op verschillende aspecten van ons leven. Stel je eens voor dat de Chinese onderneming Win Sun - die tien huizen per dag print met een kostprijs van zesduizend dollar per stuk - naar Europa komt om hier zijn huizen te verkopen. Wat betekent dit voor de marktwaarde van je huis, voor je hypotheek en uiteindelijk voor het gehele financiële stelsel?

Om grip te krijgen op de toekomst zullen we hem zelf moeten creëren. De enige wijze om dit te doen is input te synthetiseren vanuit diverse bronnen met diverse perspectieven op de wereld, op de samenleving, op het zakendoen, op ons menselijk handelen, zowel persoonlijk als zakelijk. 

Binnen ondernemingen geldt hetzelfde. Bouw diversiteit in in je organisatie, in functies, in achtergronden, in overtuigingen, in expertise en affiniteit. Diversiteit brengt spanning met zich mee. Mits goed gemanaged, kan dat leiden tot zeer vernieuwende baanbrekende inzichten.

Cruciale competentie van de leidinggevende is het kunnen voeren van een socratische dialoog. Iedereen is gelijkwaardig en iedere mening en visie telt. Modereer het proces van sociaal constructionisme, een competentie die veel professionals in organisaties ontberen. We zijn helaas meer bezig om de ander te overtuigen van ons gelijk. Uiteindelijk gaat het om de synthese. Om het zien van nieuwe verbanden tussen perspectieven en te komen tot het stellen van de juiste vragen en uiteindelijk de juiste oplossingen voor het ‘relevante klantprobleem’.

Tegelwijsheid 6: Ieder relevant klantprobleem is een opening tot innovatie

Ken uw klant! Is dat een open deur? Jazeker. Maar uiteindelijk doen we het voor die klant. Willen we nu en in de toekomst relevant zijn, dan zal ons aanbod daadwerkelijk het klantprobleem moeten oplossen. Waar ligt de klant wakker van? Wat is de klus die geklaard moet worden? Wat zijn de pijnpunten bij het klaren van die klus dan wel bij het oplossen van zijn probleem/vraagstuk?

Zolang we ons niet daadwerkelijk verdiepen in de ‘value-drivers’ van onze klanten, zullen we nooit relevant zijn dan wel met relevante innovatieve oplossingen kunnen komen. Dit kan, gezien al het voorgaande, alleen in co-creatie met je klanten, je leveranciers en overige ‘stakeholders’.

TIAS Masterclass Innovatie

De Masterclass Innovatie is speciaal ontwikkeld voor organisaties die hun innovatief vermogen willen verbeteren. In 3 dagen doorbreekt u barrières die succesvolle innovatie in uw organisatie belemmeren. U leert werken met praktische tools en de laatste academische inzichten op het gebied van innovatie.

Download brochure

Meer informatie over deze masterclass:

Download brochure of meld u online aan.