Strategy & Leadership

Verloopt organisatieverandering volgens The Hobbit, Hamlet of Game of Thrones?

13 juni 2017

Net als in de literatuur worden organisatieveranderingen ook wel beschreven als heldensprookjes of juist als tragedies. Dat zijn echter theoretische idealen. In de realiteit creëren ze vaak juist door hun botsing en interactie iets bijzonders: het avontuur.

De HBO serie Game of Thrones is al jarenlang extreem populair. Dat is best verwonderlijk, aangezien de verhaalstructuur ervan sterk afwijkt van het gebruikelijke ridderepos. Hier geen centrale held zoals Frodo of Arthur die van begin tot het glorieuze einde wordt gevolgd. Maar óók weer geen klassieke tragedie à la Hamlet, waarvan de gedoemde slechte afloop al in het begin voelbaar is. In plaats daarvan een kluwen meanderende verhaallijnen waar ambities en keuzes soms succesvol zijn, maar net zo vaak mislukken door tegenwerking en dom toeval. Goed en fout zijn beperkt houdbaar. Geen held is veilig, geen schurk is verdoemd. Verhaallijnen stoppen abrupt of groeien onverwacht weer uit. De onvoorspelbaarheid regeert. Game of Thrones lijkt daarmee net het echte leven, waarmee misschien ook een deel van de populariteit te verklaren valt.

Diepgewortelde verschillen 

Ook de academische veranderliteratuur kent twee van die extreme verhaaltypen. Ze gaan terug op diepgewortelde verschillen in opvatting over de relatie tussen het individu en de omgeving. Deze twee verhaaltypen, die we vaak terugzien in casebeschrijvingen en populaire boeken over organisatieverandering zijn opvallend anders van toon. Vaak treffen we ze in pure vorm aan, soms in een mengsel. Ik noem ze hier even de heldensprookjes en de tragedies.

De ‘verandersprookjes’ zijn ontleend aan de zogenaamde ‘strategic choice theorie’ (Child, 1972; 1997). Ze beschrijven organisaties als rationele collectieven die door weldoordachte analyses van hun omgeving en van hun eigen capaciteiten uitgekiende strategieën en reacties proberen te ontwerpen. Ze kunnen hierdoor overleven te midden van externe bedreigingen door bijvoorbeeld concurrenten, innovaties of macro-economische tegenwind. Succesvolle managers zijn in deze heldenverhalen als topstrategen de onbetwiste helden. Door slim manoeuvreren, ver vooruit kijken en anticiperen stellen zij de toekomst veilig. Verandering wordt verklaard als een proces van slimme aanpassing. Als dat lukt, is het ‘eind goed al goed’ dankzij de grote invloed en doortastendheid (‘agency’) van de helden-managers. In casebeschrijvingen en populaire managementtijdschriften zijn zulke heroïsche verandersprookjes erg populair. Men veronderstelt dat je er veel van kunt leren.

Kwetsbare bootjes

Aan de andere kant zijn er de (klassieke) ‘verandertragedies’, geïnspireerd op de ‘populatie ecologie-theorie’ (Hannan & Freeman, 1977, 1989). In deze verklaringen figureren organisaties juist als kwetsbare bootjes op de golven van onmetelijke oceanen. Die oceanen staan voor de woeste complexe organisatie-omgevingen, die voor de ‘kleine’ organisatie volstrekt onvoorspelbaar en onbeheersbaar zijn. Denk aan de ontwikkelingen op het gebied van internationale handelspolitiek, ecologie en technologie. Bootjes die toevallig goed uitgerust vertrokken waren, maken misschien een kans de storm te doorstaan, zij overleven door ‘natuurlijke selectie’: de rest gaat roemloos ten onder. Aanpassing en weerstand zijn futiel; het toeval (een hoge golf of een tijdelijke luwte) bepaalt je lot. In studies van verandertragedies lezen we dan ook beschrijvingen van hoe bijvoorbeeld nieuwe technologie of innovaties hele bedrijfstakken wegvagen (‘creative destruction’) en andere juist tot bloei laten komen (drone’s; robotica). Het is -kortom- de veranderende omgeving en het toeval dat bepaalt wat er gebeurt.

Hoe overzichtelijk dit ook moge klinken, de processen van reële hedendaagse organisatieveranderingen zitten – zoals in Game of Thrones - meestal iets ingewikkelder in elkaar. MacKay en Chia (2013) geven daarvan een fraaie detailbeschrijving. Ze laten zien dat rond (strategische) verandering heldensprookjes en tragedies diep op elkaar ínwerken en elkaar op vele onvoorspelbare manieren beïnvloeden. Het is niet het één OF het ander: keuzes (‘heldensprookjes’) en toevalligheden (‘tragedies’) vormen daarentegen juist een hecht koppel. Zo wordt bijvoorbeeld een fraai plan teniet gedaan door een plotselinge daling van de vraag. Of de baas overlijdt onverwacht en de opvolger gooit de strategie het raam uit. De nieuwe strategie vereist een partner die opvallend innovatief blijkt te zijn, hetgeen weer tot nieuwe afzetmarkten leidt. De niet-gekozen strategie biedt een oude concurrent opeens een kans – en dus tegenwind op de thuismarkt. Et cetera, et cetera.

Onbedoelde neveneffecten 

Toeval en geluk (uit de omgeving) beïnvloeden zo dus de inhoud en timing van die goedbedoelde keuzes en acties. En die acties vormen omgekeerd weer de omgeving waar je aan blootstaat. Elke keuze of actie heeft bovendien onbedoelde neveneffecten die je - vaak met heel veel vertraging -  later weer voor de voeten kunnen lopen. Of die je juist een onverwachte rugwind kunnen geven. Zo kunnen oude keuzes je nog jarenlang achtervolgen. Alleen al het maken van een keuze op zichzelf creëert al een onbedoeld neveneffect, namelijk alle gevolgen van het niet maken van alle alternatieve keuzes! En die effecten voltrekken zich – eenmaal opgewekt – volledig ‘los’ van de organisatie (ze zijn ‘unowned’), maar ze kunnen haar wel weer – direct of indirect - beïnvloeden. Elke beslissing of elke gebeurtenis brengt ‘het water in beweging’ en kan dus in enige vorm elders weer invloed uitoefenen. Hierdoor heeft elk ‘keuzemoment’ niet slechts één of twee, maar een waaier aan mogelijke uitkomsten tot gevolg. Welke hiervan zich tot realiteit ontwikkelen is weer afhankelijk van incidenten, toeval, keuzes en nieuwe neveneffecten.

Zo’n diepe ‘procesvisie’ nodigt ons uit verandering niet te zien als een heldensprookje, noch als een gedoemde tragedie, maar als iets dat ontstaat uit de inwerking van die twee op elkaar: als een spannend avontuur. Wie een avontuur wil aangaan en overleven combineert gedrevenheid en actie met een scherp besef van de omgeving en de onverwachte effecten van het eigen handelen. Alleen zo kun je jezelf moment voor moment door de onzekerheid heen handelen. Dat geldt trouwens voor organisaties én in ons persoonlijke leven. Net als in Game of Thrones dus. Valar dohaeris!

Wilt u leren hoe uw organisatie het veranderavontuur kan aangaan en overleven? Lees Engage! Reisgids voor veranderavonturen.

TIAS Master of Management and Organization

Master of Management and Organization is een interdisciplinaire management-opleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van uw organisatie.

Meer informatie over deze opleiding

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.