Strategy & Leadership

Leiders pas op: De vier megatrends die het tijdperk van wendbaarheid bepalen

9 oktober 2017
agility

Darwin zou het argument voor wendbaar leiderschap direct herkennen: leiders kunnen het zich niet veroorloven om onbuigzaam te zijn, maar moeten zich snel aanpassen aan de veranderende eisen van hun omgeving. Dit is 'survival of the fittest', maar in iets andere bewoordingen.

Mensen, en alle andere levensvormen, gedijen als ze aan hun omstandigheden zijn aangepast en over de wendbaarheid beschikken om een veranderende context razendsnel te volgen. Zo zijn muizen en ratten erg flexibel wat voeding betreft en eten ze min of meer alles wat ze tegenkomen, terwijl pandaberen bijna zijn uitgestorven vanwege hun inflexibiliteit als het om hun voedsel gaat. Muizen en ratten passen zich bovendien heel snel aan en leren nieuw gedrag om naast mensen te kunnen voortbestaan, terwijl ijsberen zich niet aan hun slinkende poolhabitat hebben aangepast. Leiders lijken zo bezien meer op ratten dan op beren. Dankzij hun wendbaarheid kunnen ze hun gedrag snel aanpassen en effectief reageren op de specifieke eisen van de situatie.

Adaptatie

Wendbaarheid beperkt zich niet tot leiders en is evenmin een nieuw gegeven. Leiders hebben zich altijd al snel aan omstandigheden moeten aanpassen om effectief te kunnen zijn. In eerste instantie dachten leiderschapsonderzoekers dat sommige persoonlijke eigenschappen ervoor zorgen dat bepaalde personen onder alle omstandigheden geweldige leiders zijn. Deze 'eigenschapstheorieën' werden echter al heel snel vervangen door situationeel leiderschapstheorieën die erkenden hoe belangrijk het is dat het gedrag van leiders is afgestemd op de specifieke omstandigheden. In deze theorieën staat het Darwiniaanse idee van 'adaptatie' centraal: leiders moeten op hun omgeving zijn afgestemd en mee ontwikkelen.

Is er dus niets nieuws dat de vernieuwde aandacht voor het onderwerp van wendbaar leiderschap rechtvaardigt? Waarom zouden we ons plotseling drukker maken om wendbaar leiderschap dan voorheen? Maar er is zeer zeker iets nieuws op een heel fundamenteel niveau: het tijdperk van wendbaarheid is aangebroken en het Darwiniaanse 'survival of the fittest' is belangrijker dan ooit. Net als in de natuurlijke omgeving, waar de evolutie een hoge vlucht heeft genomen en waar millennia aan veranderingen nu in enkele decennia plaatsvinden, staat de evolutie ook in de organisatieomgeving in de hoogste versnelling. De situationele druk op leiders is exponentieel complexer geworden nu de omgevingen sneller veranderen, meer divers zijn en hogere eisen stellen. Dat betekent allemaal dat leiders een sprongsgewijze verandering moeten maken in hun vermogen om wendbaar te zijn óf moeten aanvaarden dat de ijsschots waarop zij leven steeds kleiner wordt.

Organisatorische wendbaarheid

Er zijn veel factoren die het tijdperk van wendbaarheid vormgeven. Er zijn echter vier megatrends die zich onderscheiden als cruciale invloeden op de noodzaak voor betere wendbaarheid onder leiders. De eerste megatrend betreft de druk richting meer organisatorische wendbaarheid: leiders moeten steeds wendbaarder zijn omdat hun organisaties dat ook moeten zijn. We kennen allemaal de hoge snelheid waarmee veel markten veranderen door factoren zoals digitalisering, klantgerichtheid, de energietransitie, verstedelijking, toegenomen connectiviteit, de circulaire economie, demografische veranderingen en dergelijke. Veel auteurs hebben betoogd dat er een wind van ontwrichting door tal van sectoren waait. Geen enkele sector is immuun voor constante innovatie en verbetering, en dit vereist continue aanpassing van de organisatie. Dat brengt op zichzelf al een flinke uitdaging op het gebied van organisatieverandering met zich mee, met name nu het tempo van de industriële evolutie nog hoger lijkt te liggen. Toch wordt de doorgaande organisatorische aanpassing vooral gecompliceerd door de onvoorspelbaarheid over het succes van veranderingen in het bedrijfsmodel. Hoe onvoorspelbaarder de markt is, hoe onvoorspelbaarder het succes van een innovatie of verbetering zal zijn. Dat betekent dat bedrijven meer moeten experimenteren en minder kunnen uitvoeren. We noemen dit de noodzaak van strategische wendbaarheid – het vermogen om snel met de markt te veranderen, niet op basis van langetermijnprognoses en uitgebreide bedrijfsplannen, maar op basis van razendsnelle experimenten en het opschalen van proefballonnen die lijken te werken. Deze strategische wendbaarheid (als tegengestelde van strategische planning) vereist een organisatie die wendbaar is en snel en flexibel reageert op een nieuwe ontvouwende werkelijkheid. Tegelijkertijd moeten er nieuwe vaardigheden worden geleerd en nieuwe werkwijzen worden ontwikkeld, afhankelijk van het bedrijfsmodel dat superieur lijkt te zijn. Dit betekent voor leiders dat hun organisaties constant op onvoorspelbare manieren veranderen en dat zij mee moeten veranderen, waarbij ze soms de verandering aanjagen en zich een andere keer aan de verandering moeten aanpassen.

Organisatorische diversiteit

De tweede megatrend die het tijdperk van wendbaarheid voortdrijft, is organisatorische diversiteit. Organisaties worden steeds gevarieerder, waardoor het voor leiders steeds moeilijker wordt om een 'one size fits all'-benadering te hanteren. Deze diversiteit manifesteert zich op verschillende manieren. Organisaties zien op individuniveau een groeiende verscheidenheid aan medewerkers. Er werken meer vrouwen, die ook vaker functies vervullen waarin van oudsher mannen actief waren. Ook de culturele en etnische achtergrond van medewerkers wordt breder nu bedrijven medewerkers aannemen uit minderheden, vaker personeel in het buitenland werven en zelf medewerkers naar dochterondernemingen in het buitenland uitzenden. Ook op team- en afdelingsniveau zien organisaties een groeiende verscheidenheid als gevolg van verschillende omgevingen waarin men zich moet bewegen. Naarmate de globalisering voortschrijdt, werken organisaties steeds vaker in andere landen. Maar ook worden ze gevoeliger voor verschillen in nationale omgevingen, waardoor afdelingen zich meer onderscheiden. Tegelijkertijd ontwikkelen afdelingen zich in verschillende evolutiesnelheden en in verschillende richtingen vanwege de vereiste strategische wendbaarheid die we al eerder benoemden. Dat betekent dat leiders moeten omgaan met een toenemende diversiteit aan personen en afdelingen en zich vlug moeten kunnen aanpassen om zo goed mogelijk afgestemd te zijn.

Eigen verantwoordelijkheid

De derde megatrend die het tijdperk van wendbaarheid voortdrijft, is de toename van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers of, anders gezegd, de afbraak van hiërarchie. We staan aan het begin van een paradigmaverschuiving waarin organisaties niet langer als hiërarchieën worden gezien maar als groepen van samenwerkende personen. Josephine Green muntte de uitspraak 'van piramide naar pannenkoek' om deze fundamentele transitie op een pakkende manier samen te vatten. Organisatietheoretici hebben decennialang de mechanistische visie betreurd dat organisaties iets abstracts zijn waarin mensen werken (of nog toepasselijker: waar ze human resources zijn). Toch aanvaardden de meeste mensen in de praktijk dat organisaties een soort apparaat waren met systemen en processen waarin personen, naar het beeld van Charlie Chaplin in zijn beroemde film Modern Times, als radertjes in een machine konden worden geschoven. Radertjes hoeven niet na te denken en dat geldt ook voor human resources. Ze moeten alleen aangestuurd worden, te horen krijgen wat ze moeten doen en bestraft worden door de personen die één trede hoger op de ladder staan. Natuurlijk moeten deze personen op hun beurt ook worden aangestuurd op basis van formeel gezag, waardoor meerdere managementlagen en een piramidevormige hiërarchie ontstaat. Het gedrag van de personen in elke positie in de verschillende lagen was voorspelbaar en hoefde niet te worden aangepast voor specifieke individuen. In de nieuwe mensgerichte visie zijn organisaties groepen personen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, ondersteund door bepaalde systemen en processen. De fundamentele veronderstellingen zijn dat medewerkers verantwoordelijkheid voor hun werk moeten nemen, manieren moeten vinden om op een productieve manier samen te werken en in dit proces kunnen worden ondersteund. Met andere woorden: in platte organisaties draait alles om het geven van verantwoordelijkheid aan medewerkers, niet om het beheersen van hun gedrag. Deze verschuiving naar verplatting heeft een enorme impact op de noodzaak van wendbaar leiderschap. Nu medewerkers zichzelf minder als human resource maar meer als zelfsturende individuen beginnen te zien, verwachten ze ook van hun leiders dat deze hen zo behandelen. Daardoor ontstaat nóg meer diversiteit waar leiders zich aan moeten aanpassen. Tegelijkertijd ontwikkelt de verantwoordelijkheid van medewerkers zich niet in hetzelfde tempo onder alle individuen, afdelingen, organisaties en landen. Dat levert nog eens extra diversiteit op waarmee leiders moeten omgaan en een hogere noodzaak van wendbaarheid bij het aanpassen aan verschillende verandersnelheden en -richtingen.

Loopbaandiversiteit

De vierde en laatste megatrend die het tijdperk van wendbaarheid voortdrijft, is loopbaandiversiteit. Er zijn nog steeds mensen die zich op de zakelijke ladder een weg omhoog banen binnen één functie in één bedrijf. Zij worden echter steeds zeldzamer. Het is veel gebruikelijker dat personen meerdere keren tijdens hun loopbaan overstappen naar andere bedrijven, maar ook naar andere functies, sectoren en landen. Carrièrepaden worden ook minder voorspelbaar: mensen nemen sabbaticals of een pauze in hun carrière, vertrekken om voor zichzelf te beginnen of laten zich werven door een ander bedrijf. Veel personen hebben zelfs niet eens een vaste baan, maar gaan van kortlopend project naar kortlopend project – altijd op tijdelijke basis. Het draagt allemaal bij aan de eerder genoemde organisatorische diversiteit, maar betekent voor individuen dat ze tijdens hun werkzame leven als leiders zich vaak moeten aanpassen. Hoe wendbaarder ze zijn, hoe groter de kans op een geslaagde transitie naar een nieuwe omgeving.

Alle vier megatrends samen maken het leiders onmogelijk om stug vast te houden aan één set leiderschapsstijlen en daarmee succesvol te zijn. Bovendien zijn deze trends geen eenmalige verandering waaraan leiders zich slechts één keer hoeven aan te passen. Organisatorische wendbaarheid, organisatorische diversiteit, betrokkenheid van medewerkers en loopbaandiversiteit vereisen stuk voor stuk van leiders dat ze permanent flexibeler, adaptiever en responsiever worden. Daarom spreken we met enige stelligheid over het 'tijdperk van wendbaarheid. En daarom schreven we ook het boek Leadership Agility, zodat leiders hun repertoire van leiderschapsstijlen verder kunnen ontwikkelen.

Wilt u groeien als inspirerend leider?

In het TIAS Senior Executive Program wordt u uitgedaagd om het maximale uit uzelf te halen op het gebied van leiderschap, strategie, governance en organisatie. 
Lees meer over het Senior Executive Program  
Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.