Strategy & Leadership

Betere beslissingen nemen

28 september 2017
betere-keuzes

Onlangs werd bij een goede vriend van mij een ernstige ziekte vastgesteld. Tijdens een van onze gesprekken sprak hij de volgende bekende woorden: 'Geef me de rust om de dingen te aanvaarden die ik niet kan veranderen, de moed om de dingen te veranderen die ik wel kan veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien.’

Deze woorden – ook wel bekend als het gebed om rust – werden ergens in de jaren dertig opgeschreven door de Amerikaanse theoloog Reinhold Niebuhr. Veel mensen kennen deze woorden wel. Maar hoe goed kennen we eigenlijk het verschil tussen de dingen die we wel en niet kunnen veranderen?

In de afgelopen jaren zijn er verschillende boeken geschreven over het nemen van beslissingen, zoals Winning Decisions (Russo & Schoemaker 2002), Think Again (Finkelstein, Whitehead & Campbell 2008), Thinking, Fast and Slow (Kahneman 2011) en  Decisive (Heath & Heath 2013).

Rationele actoren

Mensen – hebben we geleerd – gedragen zich zelden als de rationele actoren waarover we tijdens de economielessen leerden. In het leven van alledag begaan we vaak fouten. Door de jaren heen zijn er een groot aantal experimenten ontwikkeld door onderzoekers die hebben geprobeerd in kaart te brengen welke verschillende cognitieve neigingen onze besluitvorming beïnvloeden. Bij deze experimenten worden twee fundamentele veronderstellingen gedaan (Rosenzweig, 2014).[1]

Allereerst hebben de betrokkenen meestal niet het vermogen om controle over de uitkomsten uit te oefenen. Als bijvoorbeeld de keus wordt geboden tussen product A, B en C, staan de prijzen van deze producten al vast. De beslisser kan geen invloed uitoefenen op deze prijzen en evenmin besluiten om een vierde product ('D') te introduceren.

Ten tweede is er bij de meeste experimenten over besluitvorming geen noodzaak om rivalen te verslaan. Meestal krijg je bij een experiment de vraag om een beslissing te nemen die het beste voor je is. Je hoeft niet na te denken over wat anderen zullen doen. Omdat er geen competitieve dimensie is, zijn alleen absolute prestaties (dus geen relatieve prestaties) belangrijk.

Breed scala

Er is een goede reden voor het feit dat experimenten over keuze op deze manier zijn opgesteld. Als je de opties kunt aanpassen, zou het veel moeilijker zijn om antwoorden te vergelijken. Dat kan heel veel verschillende antwoorden voor een breed scala aan opties opleveren in plaats van een reeks gegevens die goed kan worden vergeleken.

Hoewel de meeste experimenten heel effectief zijn gebleken in het isoleren van beoordelings- en keuzeprocessen, moeten we heel voorzichtig zijn bij het toepassen van deze bevindingen op andere situaties, zoals bestuurlijke situaties. Zijn deze bevindingen nog steeds relevant als we de uitkomsten kunnen (of zouden) bepalen? En zijn deze bevindingen nog steeds relevant als het belangrijk is om rivalen te verslaan, dat wil zeggen als prestaties relatief zijn?

Uitkomsten beheersen

Eén belangrijke benadering voor het nemen van betere beslissingen is door te zorgen voor een duidelijk onderscheid tussen beslissingen waarvan we de uitkomsten niet kunnen bepalen en beslissingen waarvan we dat wél kunnen (denk aan Niebuhr). Het is simpelweg verspilde tijd en energie om te proberen uitkomsten te beïnvloeden waarover we geen controle hebben. We lijden aan een illusie van controle als we uitkomsten proberen te beïnvloeden die buiten onze controle vallen.

Denk bijvoorbeeld aan het dobbelspel 'Craps'. Spelers schudden met de dobbelsteen, blazen erop en praten er soms zelfs tegen om hun geluk tijdens het gooien van de dobbelsteen te verbeteren. Deze dobbelaars lijden duidelijk aan een illusie van controle. Het blazen heeft geen invloed op de uitkomsten van een worp.

'Onderzoekers hebben ons decennialang verteld dat personen een dwingende geneigdheid hebben om controle te overschatten. We zijn gewaarschuwd dat we moeten erkennen dat we minder controle hebben dan we ons verbeelden. [...] Door experimenten te organiseren die alleen kijken naar situaties met weinig of geen controle (zoals het gooien van een dobbelsteen), kunnen onderzoekers alleen de geneigdheid om controle te overschatten observeren – niet het omgekeerde.’ (Rosenzweig, 2014, pp. 35-36).

Geen illusie van controle

Soms is het grotere probleem inderdaad geen illusie van controle. In veel situaties waarin we beslissingen moeten nemen, hebben we meer controle over de uitkomsten dan we denken. De veelvoorkomende fout betreft dan geen illusie van controle, maar juist het omgekeerde: het falen om onze mate van controle te doorzien.

In een bestuurlijke context kúnnen (en moeten) we – in tegenstelling tot de meeste andere besluitvormingsexperimenten - prestaties beïnvloeden. Het grote gevaar is dat we denken dat we geen controle over een specifieke situatie hebben. Als we actie kunnen ondernemen om uitkomsten te beïnvloeden, is het erger om onze mate van controle te onderschatten.

Helaas weten we, zoals Niebuhr in zijn gebed om rust aangeeft, niet altijd het verschil tussen de dingen die we wel en niet kunnen veranderen. Maar als we dat dan niet zeker weten, kunnen we toch het beste neigen naar de gedachte dat we dingen wél kunnen. De positieve aspecten zijn bijna altijd meer dan de negatieve aspecten.

Prestaties: absoluut of relatief?

Besluitvorming wordt vaak onderzocht zonder dat er gekeken wordt naar competitie. Wanneer aan personen wordt gevraagd om beslissingen te nemen, hoeven ze zich geen zorgen te maken over de acties van anderen. In veel literatuur over besluitvorming gaat de aandacht dan ook impliciet uit naar absolute prestaties (ofwel: je moet gewoon proberen het beste te doen). Het bedrijfsleven stelt zich echter juist ten doel om beter te presteren dan rivalen. Succes wordt gemeten ten opzichte van de prestaties van je rivalen. Prestaties zijn relatief in plaats van absoluut. Het is belangrijk dat in een competitieve sfeer zelfs een kleine toename van de absolute prestaties tot een beslissende toename van de relatieve prestaties kan leiden.

Het is belangrijk om te weten of je prestaties absoluut of relatief zijn. Een ander belangrijk punt betreftde verdeling van het rendement. Is rendement gelijkmatig verdeeld onder rivalen of krijgt de winnaar een rendement dat vele malen hoger is dan dat van zijn rivalen?

Tot het uiterste

De manier waarop rendementen onder rivalen worden verdeeld, verschillen per competitieve situatie. Soms krijgt de winnaar maar iets meer dan de anderen (lage ongelijkheid). De competitie zal dan niet heel fel zijn. Als rendement heel ongelijk is en de winnaar veel meer krijgt dan zijn rivalen, zal de competitie een stuk intensiever worden. In de meest extreme verdeling van rendement krijgt de winnaar alles. Onder deze omstandigheden zal de concurrentie extreem fel zijn en worden grote risico's genomen. Je gaat dan tot het uiterste. Je neemt buitenproportionele risico's. Kiezen voor de veilige kant leidt bijna gegarandeerd tot falen.

De regel is dan ook: hoe hoger de ongelijkheid in rendement, hoe belangrijker het is om beter te presteren dan de rivalen. Dat vraagt op zijn beurt voor gewaagde strategische beslissingen.

Besluitvorming

De meeste bestuurlijke beslissingen verschillen op twee manieren van diegene die in veel literatuur over besluitvorming zijn onderzocht: i) managers kunnen (en moeten) heel vaak controle op de uitkomsten uitoefenen, ii) managers moeten beter presteren dan hun rivalen – de prestaties zijn dus relatief.

Als je denkt dat je uitkomsten kunt bepalen, loont het om te denken dat je dingen voor elkaar kunt krijgen. De positieve aspecten zijn altijd meer dan de negatieve aspecten. Als je rivalen moet overwinnen, is het belangrijk om strategisch te denken (vooral als het rendement heel ongelijk is).

Alle experimenten in de literatuur over besluitvorming zijn heel effectief gebleken in het isoleren van de principes die bepalen hoe we beslissingen nemen en keuzes maken. We moeten echter heel voorzichtig zijn als we deze bevindingen toepassen op besluitvormingssituaties waar leidinggevenden mee worden geconfronteerd.

[1] De volgende discussie is gebaseerd op Rosenzweig (2014), hoofdstuk 1-4 (pp. 1-79).

Bibliografie

Finkelstein, S., J. Whitehead en A. Campbell (2009), Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You, Harvard Business Press, Boston, MA.

Heath C. en D. Heath (2013), Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work, Crown Publishing, Random House, NY.

Kahneman, D. (2011), Thinking Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, NY

Rosenzweig, Ph (2014), Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions, Public Affairs, Perseus Books, NY.

Russo, J.E. en P.J.H. Schoemaker (2002), Winning Decisions: Getting it Right the First Time, Currency Doubleday, Random House, NY.

Filip Caeldries is hoogleraar Strategisch Management en Organisatie bij TIAS. Poets & Quants vermeldde hem als een van de 'favoriete professors van de beste en slimste EMBA's'.

Executive MBA

De Executive MBA van TIAS onderscheidt zich van andere deeltijd MBA-programma's door haar focus op de toekomst: innovatie en ontwikkeling in plaats van 'excelsheet management', langetermijngroei vóór kortetermijnwinst.

Lees meer over de Executive MBA

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.