Strategy & Leadership

De 3 typen medewerkers in een verandercoalitie

18 april 2016

Veranderen kun je niet alleen. De juiste mensen zijn nodig om een hechte verandercoalitie te smeden: leiders, enthousiastelingen en enablers. Prof. dr. Woody van Olffen, bespreekt ze in dit artikel.  

Voor een succesvol veranderavontuur zijn de juiste mensen nodig om een echte beweging in gang te  zetten. Daarom is het belangrijk dat een groep of team van medewerkers de leiding neemt in het verandertraject. Ik noem dit team graag de 'verandercoalitie': een hechte groep mensen met de gedeelde overtuiging dat veranderen noodzakelijk is en met de bereidheid en het vermogen om zich daarvoor in te zetten. Het is van cruciaal belang dat de directie van de organisatie zo'n voorhoede met zorg samenstelt en de betrokken personen autoriteit en respect verleent.

Om een goede start en een duurzame verandering te creëren, moet de coalitie uit de juiste mensen bestaan. Het veranderteam bestaat uit een kern (de leiders) en een eerste 'binnenring' bestaande uit enthousiastelingen en zogenaamde 'enablers', mensen die de verandering mogelijk maken. We bespreken ze allemaal kort.

Lees meer over de masterclass verandermanagement

De top: toon steun en betrokkenheid

Geen enkel veranderproject kan slagen zonder expliciete steun en zichtbare betrokkenheid van de top van de organisatie, of dat nu de Raad van Bestuur, het managementteam of de directeur betreft. Alleen de top beschikt over de macht die nodig is om zaken echt te veranderen. Bovendien kan alleen de top een duidelijk signaal naar de rest van de organisatie afgeven dat het een serieuze zaak is.

Vooral in tijden van onzekerheid kijken medewerkers uiterst kritisch naar het doen en laten van leidinggevenden. Elke gezichtsuitdrukking, elke uitspraak en elk gebaar wordt door hen opgepikt, uitvergroot en geïnterpreteerd om vat te krijgen op wat er gebeurt ('sensemaking' genoemd). Om effectief te zijn, moet de veranderleider zich hier scherp van bewust zijn.

Dat gaat nogal eens mis: leiders van veranderingen onderschatten vaak systematisch hoe alles wat ze doen (en niet doen!) onder een vergrootglas ligt en gretig door anderen wordt opgepikt en tot informele verhalenvorming leidt. Deze subjectiviteit bepaalt vervolgens de realiteit. Verhalen en zelfs 'roddels' helpen ons namelijk om samen te begrijpen wat er speelt. Leidinggevenden moeten actief deelnemen aan die gesprekken door de juiste informatie te verstrekken en door snel en duidelijk eventuele misverstanden uit de weg te ruimen. Twee suggesties om dit vorm te geven:

  • Organiseer regelmatige bijeenkomsten waarin niet alleen feitelijke, maar juist ook emotionele informatie (plezier, pijn, twijfel, verdriet, ongeduld en verwondering) met betrekking tot de verandering vrij kan worden gedeeld. Geef mensen een stem, luister en laat zien dat je er iets mee doet.
  • Een andere mogelijkheid is het tweewekelijks publiceren van een blog rondom de veranderingen, waarbij de mogelijkheid wordt geboden om online vragen te stellen. Las een moment in waarop de deur altijd openstaat. Loop rond en wees aanspreekbaar. Volgers moeten de veranderingen begrijpen en zich er emotioneel bij betrokken voelen voordat ze meedoen! Niemand raakt geïnspireerd door naakte feiten.

Hotspots van veranderenergie

Ten tweede zal blijken dat bij sommige medewerkers of afdelingen al een groter gevoel van urgentie leeft dan bij anderen. Deze mensen hebben mogelijk hun zorgen al vroegtijdig kenbaar gemaakt of hebben misschien zelf al (eens) het initiatief voor verbeteringen of veranderingen genomen. Je zou kunnen zeggen dat deze medewerkers een ideaal eerste 'kristallisatiepunt' van veranderenergie - een 'hotspot' - vormen: zij begrijpen al dat er iets moet veranderen maar zijn ook al bereid om ervoor te gààn.

Dergelijke hotspots zijn te vinden in de hele organisatie. Vaak bevinden zij zich op de afdelingen die het dichtst bij de buitenwereld of bij klanten staan, zoals de marketing- of verkoopafdelingen. Zij hebben gewoonlijk de gevoelige antenne die nodig is voor het oppikken van belangrijke nieuwe ontwikkelingen en worden daardoor gemakkelijker gestimuleerd om na te denken over nieuwe antwoorden.

Vertegenwoordigers van deze hotspots moeten daarom aan de binnenring worden toegevoegd. Zij begrijpen de buitenwereld en kunnen de eerste relatie vormen tussen de verandercoalitie en de organisatieafdelingen die klaar zijn voor veranderingen. Bovendien wordt, door hen toe te voegen aan de binnenring, hun belang als voorbeeldfiguren symbolisch bevestigd naar de rest van de organisatie. 

Lees meer over de masterclass verandermanagement

Tijd voor enablers

Ten derde moet de verandercoalitie operationeel effectief kunnen zijn om te kunnen communiceren en om nieuwe dingen in beweging te zetten. Daarvoor zijn de zogenaamde 'enablers' - vaak hoofden van de belangrijkste divisies - in de binnenring nodig: zij moeten leiding geven aan het handen-en-voeten geven van de verandering in de dagelijkse praktijk. Deze deelnemers staan niet per sé helemaal achter de verandering. Vaak hebben zij legitieme redenen om sceptisch te zijn en wordt hun mening wijd gedeeld maar niet uitgesproken. Voorkom dat kritiek 'ondergronds' gaat, want dan ben je de verbinding definitief kwijt en loopt de beweging langzaamaan vast.

Keur klachten en weerstand dus niet af maar probeer juist de zorgen die er achter schuilgaan, bloot te leggen. Zoek vervolgens uit welke oplossingen de betrokkenen zélf zien en werk op een constructieve manier samen. Onthoud dat elke verandercoalitie kritische leden nodig heeft. In een gezonde verandercoalitie is er geen ruimte voor tunnelvisie of schoothondjesgedrag. Stimuleer daarom een kritische maar constructieve houding door de werkafspraak dat een criticus ook met een suggestie moet komen! Alléén kritiek is goedkoop.   

In het ideale geval vormt de verandercoalitie zo al een soort 'microkosmos': een afspiegeling van de organisatie. Het is hoogst belangrijk dat er een goed samenspel ontstaat, waarbij leren van en met elkaar centraal staat. Die houding kan worden aangemoedigd door teamtrainingen die zijn gericht op het geven en ontvangen van goede feedback.

Ook goed inzicht in en oprechte waardering voor persoonlijke diversiteit in een groep zijn belangrijk. Methoden zoals Insights of DISC kunnen helpen om teams snel krachtiger te maken, doordat teamleden leren hoe ze elkààr zo goed mogelijk in staat kunnen stellen om de klus te klaren. Goed teamwork in de verandercoalitie vormt bovendien een goed voorbeeld voor de rest van de organisatie, terwijl een goed team bovendien de druk van formeel leiderschap vermindert. Investeer dus vroegtijdig en diepgaand in teamwork.   

Ambassadeurs van verandering

Het moge inmiddels duidelijk zijn dat de belangrijkste ingrediënten voor het smeden van een goed 'team' zich bevinden op interpersoonlijk niveau: mensen betrekken, voorbeeldgedrag, feedback geven en ontvangen, luisteren, eerlijk zijn, durven te leren. Het aansturen van veranderingen is, kortom, voor een groot deel het collectief scheppen van de juiste omstandigheden voor een nieuw traject voor groei.

Dat vraagt om een nieuwe mindset van samen leren en ontwikkelen. De leden van de coalitie moeten leiden in woord en daad en steeds méér supporters werven naarmate de verandering plaatsvindt. Daarom zijn ze ware pleitbezorgers van verandering: ambassadeurs die voortdurend in gesprek zijn met de organisatie. Zij bevorderen altijd, formeel en informeel, het veranderproces en communiceren er altijd op een open en eerlijke manier over. Tijdens bijeenkomsten moeten duidelijk goede voorbeelden van het gewenste nieuwe gedrag worden getoond. Daardoor ontstaan nieuwe rolmodellen en verhalen waardoor 'volgers' betrokken raken. Zo creëert een sterk team een sterke beweging.

Over de auteur:

Prof. dr. Woody van Olffen is hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS. Zijn huidige onderzoek richt zich op het meten en volgen van organisatieveranderingen. Woody is adacemic director van de Master of Management and Organization. Deze blog is gebaseerd op de praktische verandergids 'Engage! Het veranderavontuur aangaan en volhouden', die najaar 2016 verschijnt bij Van Duuren Media. Hiervan is Van Olffen co-auteur.

 

Leer in 3 dagen te veranderen met impact

De Masterclass Verandermanagement is speciaal ontwikkeld voor professionals die effectief veranderingen door willen voeren in hun organisatie. In 3 dagen leert u de juiste condities voor verandering creëren en raakt u vertrouwd met het ontwerp en de implementatie van interventies. 

Lees meer over deze masterclass

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.
Relevante Artikelen