Marketing

Winnen door Balans

9 juli 2015

De essentie van maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen is het zoeken van balans tussen het nastreven van de belangen van de ene stakeholder niet de belangen van andere stakeholders schaadt. Hoogleraar Rudy Moenaert geeft in deze column tips hoe marketeers deze balans kunnen nastreven.

Beeld: © Nationale Beeldbank

Balans = het behartigen van de belangen van alle stakeholders

Luc Vansteenkiste is een geadeld en gelouterd man. De  oud-voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) en voormalige Manager van het Jaar kwam evenwel in een maalstroom terecht toen hij beschuldigd werd van handel met voorkennis. Als onafhankelijk bestuurder bij het infernale Fortis werd hij door het Belgische gerecht verdacht een andere holding (Bois Sauvage) te hebben getipt over de imminente toxiciteit van Fortisaandelen.

Tot een rechtzaak kwam het niet. Bois Sauvage sloot een deal met het gerecht ten belope van ca. € 9 miljoen. De gevangenisverkenning van Baron Vansteenkiste beperkte zich tot een kort verblijf. Eén van de directeuren van Bois Sauvage  dempte de beerput op arrogante wijze met de volgende droge reactie:  

"Negen miljoen euro is het einde van de wereld niet. Bois Sauvage is een half miljard waard. Dit zal ons helpen de pagina om te slaan."1

Cynisme

De directeur in het hierboven vermelde voorbeeld toont het probleem aan met het begrip authenticiteit. Hoe cynisch ben je om zo de triomf te declameren? Sommigen hangen gewoon foute waarden aan. Psychopaten zijn in hun gedrag ook authentiek, maar we houden ze in de praktijk graag zo ver mogelijk van ons verwijderd. Babiak en Hare, twee authoriteiten terzake, vonden in een studie onder zeer beloftevolle managers dat 3,5% van de personen een psychopatenprofiel had. In de maatschappij bedraagt dit 1 procent - nog gevaarlijk veel naar onze smaak. In veel ondernemingen verwart men de kenmerken van psychopathie met goed leiderschap. Charisma, visionair denken, het vermogen om harde beslissingen te nemen, en de kalmte te bewaren onder hoge druk, dit zijn toch eigenschappen die men van echte leiders verwacht. Het zijn ook karaktertrekken van psychopaten2.

Authenticiteit zonder verantwoordelijkheid houdt een groot gevaar in. Goede leiders nemen verantwoordelijkheid op voor alle belanghebbenden. Slechte leiders beperken de verantwoordelijkheid tot het gewin van de aandeelhouders en hun eigen positie. Deze laatste twee elementen correleren natuurlijk. Rondstruinen in de recente bedrijfsliteratuur levert een cynische bloemlezing op:  

  • De verzekeringsgigant AIG daagde de Amerikaanse overheid voor de rechtbank na het terugbetalen van de $ 182 miljard Dit reddingsplan had de organisatie te veel gekost. De hand bijten die je heeft gered? "A.I.G. is geen enkele trouw verschuldigd aan de overheid. Het is trouw verschuldigd aan de aandeelhouders," snoefde een vertrouweling van de vorige CEO3
  • Eind 2014 verbaasde het kleine Luxemburg de Europese Gemeenschap met de grootschalige maar wettige belastingontwijkingen die het had opgezet. Daardoor ontliepen ondernemingen de belastingen in de landen waar ze hoorden belast te worden. Bij PwC zijn ze zich van geen kwaad bewust. "De wet is de wet, toch" fulmineert de fiscale top dog bij PwC. [4] Bij PwC werken 3.500 (!) specialisten wereldwijd voltijds op transfer pricing vraagstukken.
  • Medio 2014 gaat Gowex bankroet. In November 2013 werd dit Spaanse bedrijf nog gehuldigd door de Europese Commissie én door de Vereniging van Europese Beurzen als één van de "Beste Nieuwe Beursgenoteerde Ondernemingen." Dit is zonder meer wrang, want een goed half jaar later bleek dat 90 procent van de inkomsten van dit voorbeeldbedrijf niet eens bestond. Oprichter en CEO García Martín nam alle verantwoordelijkheid op zich.  
  • Wie koopt er niet bij Amazon? Hoe tevreden wij ook zijn voor de snelle leveringen van soms bijna onvindbaar materiaal (een classic rock CD van Fridjid Pink!), toch bezorgen de horrorverhalen van de werkomstandigheden ons rillingen. Jeff Bezos verbaast de wereld met de octocopter en de dash button, maar verhalen waarbij de arbeidscultuur in termen van een slavenkamp wordt omschreven, plaatsen een ontoelaatbaar hoge kostprijs op de dienstverlening5.  

We kunnen doorgaan. Toegegeven, er zijn ook positieve verhalen. Unilever wil een deugdzame onderneming zijn. Maar krijgt de CEO de tijd om dit te realiseren, als de beurskoers tegenvalt?6  Adam Grant toont in Give and Take aan dat het nastreven van succes niet een zero-sum game is7. Je kunt heel succesvol zijn door te geven en niet enkel te nemen.

Veel bedrijfsleiders hebben ontdekt dat hun succes afhangt van het juiste antwoord op de vraag 'Welke stakeholders plaats ik in de schaduw, en welke plaats ik in de zon?". Ze gaan laconiek om met het belang van zwakkere belanghebbenden. Lucy Kellaway, de briljante columniste van de Financial Times, is zeer resoluut:

"Elke moderne managementexpert zal je vertellen dat CEOs die zich gedragen als klootzakken niet overleven. De succesvolste leiders worden verondersteld nederig te zijn, te luisteren en mensen te begeleiden. Mr. Armstrong [de CEO van AOL] vormt het levende bewijs dat dit nonsens is. Wanneer je de aandeelhouders verrijkt - wat je zult doen wanneer je vastbesloten bent te slagen - mag je je zo netjes of achterbaks gedragen als je wil."8

Gedeelde Waarde

De marketingdefinitie van de Amerikaanse Marketing Associatie, de belangrijkste marketingorganisatie wereldwijd, laat geen twijfel. Marketing dient de organisatie én de belanghebbenden9. In de Angelsaksische wereld primeert shareholder capitalisme, de Europese en Aziatische wereld neigt meer naar stakeholder kapitalisme10. Het was tekenend dat Michael Porter, toch een icoon van het concurrentiedenken, pleitte voor een transitie van aandeelhouderswaarde ('shareholder value') naar gedeelde waarde ('shared value')11. The Economist was niet onder de indruk, en betitelde deze ophefmakende bijdrage als undercooked12.

Balans impliceert dat marketeers ethisch handelen, dat het nastreven van de belangen van de ene stakeholder niet de belangen van andere stakeholders schaadt. Dit is de essentie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). De zwaksten belanden meestal in de schaduw. Hoe sterk een belanghebbende weegt op de agenda van de onderneming hangt af van de legitimiteit en de dringendheid van de vraag, en de macht van de belanghebbende13. Belanghebbenden met legitieme en dringende eisen worden, bij gebrek aan macht, opzij geschoven. Straffeloos, omdat het kan.

Hoe kun je als marketeer deze balans nastreven? Een aantal vragen helpen je op weg:

  • Breng de relevante belanghebbenden voor een geplande activiteit in kaart. Betrek bij dit vraagstuk andere medewerkers. De ervaring leert dat we altijd verrast worden door onze blinde zijde.
  • Marc Buelens verwijst terecht naar het beginsel dat Immanuel Kant een paar eeuwen geleden formuleerde14. Stel jezelf de vraag of jouw aanpak veralgemeenbaar is naar alle belanghebbenden. Als iedereen de aanpak van Gowex huldigt, kan Gowex ook niet opereren.
  • Zorg dat je een goed zicht hebt op de rol die je speelt, en probeer, zoals wijlen C.K. Prahalad opmerkt, niet God te spelen. Er zijn zwakkere partijen in de samenleving, en die hebben ook rechten15. De eenvoudigste wijze om dit te realiseren is direct contact te hebben met de relevante belanghebbenden. Afstand absorbeert een gebrek aan ethisch denken16. Soldaten die via videoscherm de vijand in het vizier nemen, stellen niet de essentiële vragen en maken zware fouten omdat ze het contact met de werkelijkheid ontberen. Sommige managers spelen, net als soldaten, Playstation17. Voor andere partijen is het concrete en bittere ernst.  
    Dé lakmoestest luidt als volgt: "Indien dit morgen de voorpagina haalt van de krant, kan ik hiermee leven?"18
    Experimenteel onderzoek, gepubliceerd in het vooraanstaande Nature, toont aan dat bankcultuur bijdraagt tot oneerlijk gedrag19. De auteurs suggereren zelf dat een professionele eed bijdraagt tot een betere integriteit en eerlijkheid.

Bibliografie

[1] Eeckhaut M. "Voor ons is negen miljoen het einde van de wereld niet." De Standaard, 28 november 2013.

[2] Babiak P. & Hare R.D. Snakes in suits. When psychopaths go to work. New York : Harper, 2006.

[3] Protess B. & De La Merced M.J. " Rescued by a bailout, A.I.G. may sue its savior," URL: NYTimes.com, 7 januari 2013.

[4] Vanschoubroek C. "De wet is de wet, toch?" De Standaard. 27 februari 2015.

[5] O’Connor S. "Amazon unpacked." Financial Times. 8 februari 2013; Streitfeld D. "Europe vs. Amazon: anger rising." URL:NYTimes.com. 28 november 2013.

[6] "In search of the good business." The Economist. 9 augustus 2014.

[7] Grant A. Give and take. Why helping others drives our success. London : Phoenix Paperback, 2013.

[8] Kellaway L. " A harsh lesson from Tim Armstrong, AOL’s very unappealing boss." Financial Times, 17 mei 2015.

[9] De meest recente definitie, goedgekeurd in 2013, verwoordt het als volgt: " Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large." URL: https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx.

[10] Grant R.M. Contemporary strategy analysis (5de editie). Malden : Blackwell, 2005.

[11] Porter M.E. & Kramer M.R. "Creating shared value." Harvard Business Review. jg. 89 (1/2): 62 - 77 (Januari - Februari 2011).

[12] "Oh, Mr Porter." The Economist, 10 maart 2011.

[13] Mitchell R.K., Agle B.R. & Wood D.J., “Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts,” Academy of Management Review, 22 (4), 853 – 886 (1997); Agle B.R., Mitchell R.K. & Sonnenfeld J.A., “Who matters to ceos? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and ceo values,” Academy of Management Journal, 42 (5), 507 – 525 (1999).

[14] Buelens M. "Een scabreuze spraakverwarring." Trends. 18 december 2014.

[15] Prahalad C.K. "The responsible manager." URL:HBR.org, 1 januari 2010.

[16] Zie o.m. Ariely D. Predictably irrational. The hidden forces that shape our decisions. London : HarperCollins Publishers, 2008. Hoofdstuk 12.

[17] De Cock J. "Ze spelen Playstation." De Standaard. 7 april 2010.  

[18] Marichal K. & Segers J. De leider in de spiegel. 19 Inzichten. Leuven : Acco, 2013.

[19] Cohn A., Fehr E. & André M. "Business culture and dishonesty in the banking industry," Nature (2014).

Reageren
U kunt reageren op bovenstaand artikel. Reacties worden gemodereerd en na goedkeuring geplaatst.